Dr. Steven Stein, o fundador e CEO da Multi-Health Systems (MHS), da qual a P4S – People for Success é parceiro enquanto distribuidor e certificador, numa entrevista recente à Inc. falou dos novos desafios que a liderança enfrenta.
A Geração Z está a chegar ao mercado de trabalho. O que trazem eles de novo? Os desafios serão assim tão diferentes? E como é que a Inteligência Emocional pode ajudar?
Antes de mais, são muito menos independentes do que se possa pensar… O que não tem problema se for um chefe mas significa que terá de adaptar o seu estilo de liderança.
A Geração Z tem sido chamada de “millennials em esteroides”. Têm sido chamados de “os próximos disruptores do grande retalho”. São os influenciadores do futuro.
E também vão mudar a forma como líderes experientes envolvem e motivam os seus colaboradores.
Aqui está outro momento em que eu escolho um tópico e converso com alguém muito mais esperto que eu.
Desta vez falei sobre inteligência emocional e liderança com o Dr. Steven Stein, o fundador e CEO da Multi-Health Systems (MHS), uma empresa que foi três vezes Profit 100 (as empresas em maior crescimento no Canadá), que ajuda a melhorar as competências de liderança e a inteligência emocional para empresas da Fortune 500, para o Exército, para Organizações Governamentais e Equipas Desportivas Profissionais. É também o autor de “Emotional Intelligence for Dummies” e o best-seller internacional “The EQ Edge: Emotional Intelligence and Your Success”. Por isso sim, ele sabe muito acerca de inteligência emocional e liderança.
Vamos começar por isto: a gestão dos millennials tem recebido muita atenção mas a Geração Z é uma onda que está quase a atingir a costa da liderança.
Olhamos para 250.000 pessoas, divididas pela geração. Descobrimos que a Geração Z é significativamente diferente das outras gerações em vários sentidos.
Por exemplo, um deles é a independência ou a capacidade de realmente tomarem medidas. A Geração Z luta a este respeito: na generalidade, sentimentos de medo, ansiedade e hesitação impedem-nos de concretizar conforme esperado. Também têm mais informação disponível que qualquer outra geração mas, relativamente falando, não são solucionadores de problemas muito eficazes.
Outra diferença é a gestão de stress. São menos capazes de gerir e lidar com o stress.
Algumas teorias em relação à razão disso?
Existem algumas possibilidades. A Geração Z tende a ter mais “pais helicópteros”, pais que têm medo de deixar os seus filhos arriscarem e que não querem vê-los a falhar. Infelizmente, assim que chegam aos locais de trabalho têm medo de tomar a iniciativa ou alguns passos porque estão preocupados com a falha. Efetivamente, não lhes foi dada a oportunidade de aprender como falhar e que não tem mal em falhar.
Por isso, todas as histórias que se ouvem que a Geração Z é empreendedora… não é necessariamente verdade. Por isso, enquanto líder, não deve automaticamente assumir que um novo colaborador irá tomar a iniciativa, arriscar, ser empreendedor na sua organização… em muitos casos terão de encorajar e estimular esses comportamentos.
Então, se estiver a contratar alguém da Geração Z…?
Procure pessoas que tenham efetivamente demonstrado competências de liderança. Procure pessoas que efetivamente lideraram algo. E procure pessoas que efetivamente experienciaram a falha. Diga “Fale-me acerca de uma altura em que falhou em algo e como geriu isso”. E depois aprofunde as especificidades.
Outra coisa que perguntamos é “Conte-me o que o apaixona. O que realmente o entusiasma?” Quer que eles gostem realmente daquilo que querem fazer. Se precisar de um designer gráfico, quer um designer gráfico que também goste de arte e fotografia como hobbies.
Nós procuramos pessoas que sejam apaixonadas e que consigam demonstrar que conseguem perseguir ativamente essa paixão.
Procure pessoas que tenham efetivamente demonstrado competências de liderança. Procure pessoas que efetivamente lideraram algo. E procure pessoas que efetivamente experienciaram a falha.”
Em última análise, gerir a Geração Z é basicamente o mesmo que gerir qualquer pessoa: tem de conhecer as suas pessoas enquanto indivíduos e ter inteligência emocional suficiente para motivá-los e envolvê-los eficazmente.
Isso é verdade, mas existe outro aspeto da inteligência emocional que é muitas vezes esquecido: as pessoas que você lidera estão a observá-lo à procura de pistas também.
Um exemplo é a avaliação de desempenho. Pode pensar que tudo o que importa é o conteúdo da avaliação que entrega. Mas os seus colaboradores estão a ver como a apresenta, os seus maneirismos, o seu estilo… Estão a medi-lo e a acedê-lo baseando-se também no temperamento e na inteligência emocional.
Também é verdade quando você, enquanto líder, comete algum erro.
Verdade. Existem vários estudos que mostram que as queixas de negligência médica são mais prováveis de acontecer quando o médico não fala sobre as coisas, não mostra empatia… Além disso, o trato é muitas vezes mais importante que o nível real de cuidado.
Enquanto líder, não se trata realmente de ter feito asneira. Se for frontal acerca disso, se assumir responsabilidade, se estiver disposto a falar sobre isso, as pessoas respeitam isso. E vão trabalhar mais para o tentar ajudar a ultrapassar esse erro.
Então digamos que sou um líder e quero usar melhor a inteligência emocional para que consiga ser mais eficaz.
Os melhores líderes constroem uma relação com os seus colaboradores, por isso o próximo nível é a capacidade de focar e usar as suas emoções de uma forma positiva.
Se eu for o seu chefe e o quiser realmente estimular, preciso de mostrar paixão para o conseguir entusiasmar. Quer sejam performers elevados e líderes, ou atletas, ou músicos… é tudo sobre usar as emoções.
Pode usar emoções para tomar decisões, para se auto-motivar, para motivar as outras pessoas e para realmente conquistar a multidão. Não se trata de lógica ou do que faz sentido. É a capacidade de descobrir o que entusiasma as suas pessoas – é isso que encontramos em líderes com uma inteligência emocional elevada.
É por isso que uma das coisas que fazemos na nossa organização é selecionar pessoas baseando-nos amplamente no EQ (Emotional Quotient). Sabemos o que os entusiasma, sabemos que abraçam a missão da nossa organização, sabemos que falar acerca da nossa missão os torna apaixonados.
Falemos em termos práticos
Os colaboradores precisam de ter as competências técnicas. Isso é certo. Mas nós não contratamos apenas programadores; contratamos pessoas que se preocupam acerca do trabalho que fazemos. Eles querem aprender e desenvolver e fazer mais.
Você quer pessoas que queiram ligar-se à nossa missão. Dessa forma já sabe o que os motiva e como os manter motivados.
Por exemplo, levamos a cabo um estudo nos recrutadores da Força Aérea. Tinham uma taxa de turnover de 50% e quando testamos 1400 recrutadores descobrimos que aqueles que se mantinham no trabalho tinham um EQ elevado. Eram fortes em áreas como assertividade, empatia e resolução de problemas.
Por isso, a Força Aérea percebeu que se os seus recrutadores não tivessem empatia, não seriam bem-sucedidos. Mas avançaram mais um passo: eles não queriam abdicar dos bons colaboradores, por isso descobriram uma forma de os treinar na empatia.
Assim conseguimos aumentar a taxa de retenção em 90%. Quando selecionam as pessoas certas para um trabalho, usando os critérios certos… é fantástico o que pode acontecer.
Os melhores líderes constroem uma relação com os seus colaboradores, por isso o próximo nível é a capacidade de focar e usar as suas emoções de uma forma positiva.”
Isso é fantástico, mas se eu for dono de um pequeno negócio com recursos limitados… como é que encontro formas para saber que estou a selecionar as pessoas certas?
Garantidamente, o nível mais sofisticado é usar um teste EQ validado. Se não conseguir fazer isso, então cabe a si decidir que qualidades precisa e colocar boas questões durante a entrevista.
Se precisar de assertividade, peça exemplos de momentos em que a pessoa se levantou por si mesmo. Se a empatia é importante peça “Como se sente quando alguém com quem está a competir não se sai bem?” Algumas pessoas dizem “Sinto-me ótimo.” Algumas pessoas dizem “Incomoda-me um pouco.” Nenhumas das respostas está certa ou errada mas a segunda resposta indica uma pessoa que não considera que sair-se bem está dependente dos outros falharem. É isso que procuro: pessoas que tenham auto-respeito mas também preocupação pelos outros… pessoas que sejam confiantes mas não excessivamente confiantes.
Depois eu abordaria a paixão. O que o entusiasma, o que o leva a fazer as coisas, o que faz no seu tempo-livre… o objetivo é perceber se o trabalho está alinhado com as suas paixões. Nada é pior que alguém que queira o emprego apenas para passar o próximo ano.
Claro que se for um líder fraco pode tornar um colaborador inicialmente envolvido em alguém que passa a vida a contar os minutos para sair.
Isso é particularmente verdade com a Geração Z. Eles querem chegar a um local onde vão aprender mais, onde irão beneficiar pessoalmente, onde possam construir a sua própria marca… não querem apenas trabalhar para si. Também querem aprender.
O que lhes vai ensinar? Tem de estar preparado, desde logo, para responder a esta questão. Eles vão-se embora se não estiverem interessados ou não se sentirem a crescer e desenvolver.
Se decidir que faz parte do seu trabalho dar-lhes o que eles precisam, eles vão dar-lhe o que você precisa.
Claro que isso é verdade para qualquer empregador de qualquer geração. Isso é o que os líderes emocionalmente inteligentes fazem.
Entrevista original “Emotional Intelligence, Generation Z, and the Next Big Leadership Challenge”
by Jeff Haden (in Inc., 2016)
