Embora a autoconsciência – saber quem somos e como somos vistos – seja importante para o desempenho no trabalho, o sucesso na carreira e a eficácia da liderança, é notavelmente escassa no local de trabalho atualmente. Num estudo da Harvard Business Review, foi descoberto que, das 95% das pessoas que pensam ser autoconscientes, apenas 10 a 15% realmente o são.
No escritório, não precisamos de procurar muito para encontrar colegas que não são autoconscientes – pessoas que, apesar de sucessos passados, qualificações sólidas ou de uma inteligência irrefutável, exibem uma completa falta de perceção sobre o seu desempenho. Num inquérito realizado com 467 adultos a trabalhar nos EUA, em vários setores, 99% relataram trabalhar com pelo menos uma dessas pessoas, e quase metade trabalhou com pelo menos quatro pessoas inconscientes. Os pares foram os mais frequentemente relatados (com 73% dos inquiridos a reportarem pelo menos um colega inconsciente), seguidos pelos subordinados diretos (33%), chefes (32%) e clientes (16%).
Colegas com pouca autoconsciência não são apenas frustrantes; podem reduzir para metade as hipóteses de sucesso de uma equipa. De acordo com nossa pesquisa, outras consequências de trabalhar com esses colegas incluem o aumento do stress, a diminuição da motivação e uma maior probabilidade de se despedirem.
Então, como lidar com estas situações? É possível ajudar os que não são autoconscientes a verem-se mais claramente? E se não pudermos, o que podemos fazer para minimizar os seus danos no nosso sucesso e felicidade?
Compreender o problema
Nem todos os colegas com um comportamento desadequado sofrem de falta de autoconsciência, e nem todos os que o fazem podem ser ajudados. Portanto, o primeiro passo é determinar se a origem do problema é realmente a falta de autoconsciência de alguém. Para tal, pergunte a si mesmo:
O que está por trás da tensão?
Quando temos um problema em trabalhar com alguém, nem sempre é a falta de autoconsciência da parte deles. Os conflitos interpessoais podem surgir de diferenças nas prioridades, estilos de comunicação incompatíveis ou falta de confiança.
Para determinar se está realmente a lidar com uma pessoa pouco autoconsciente, considere como outras pessoas à volta dele se sentem. Normalmente, se alguém não tem auto-consciência, há um consenso sobre o comportamento da pessoa (ou seja, não será apenas consigo). Descobrimos vários comportamentos consistentes de indivíduos que não são autoconscientes:
- Não ouvem, nem aceitam feedback crítico.
- Não são empáticos, nem se colocam no lugar do outro.
- Têm dificuldade em “ler uma sala” e adaptar a sua mensagem ao público.
- Possuem uma opinião inflacionada sobre os seus contributos e desempenho.
- São ofensivos para os outros sem se aperceberem.
- Assumem o mérito pelos sucessos e culpam os outros por falhas.
De onde vem esta pessoa?
Em contraste com colegas com pouca autoconsciência, certos colegas difíceis – como os “palhaços” do escritório – sabem exatamente o que estão a fazer, mas não estão dispostos a mudar.
Uma vez conheci um diretor de operações com reputação de humilhar a sua equipa sempre que o desapontavam. Quando finalmente confrontado com o seu comportamento, a sua resposta foi: “A melhor ferramenta de gestão é o medo. Se te temem, vão fazer o trabalho.” (Os seus superiores não partilharam da sua opinião e despediram-no vários meses depois).
A maior diferença entre os indivíduos pouco autoconscientes e os conscientes que não se importam são as suas intenções: os pouco autoconscientes querem genuinamente ser colaborativos e eficazes, mas não sabem que estão aquém. Enquanto que os conscientes que não se importam, reconhecem o seu comportamento (“É claro que sou insistente com os clientes. É a única maneira de fazer a venda!”); os que não são autoconscientes não têm noção desse comportamento (“A reunião com o cliente correu bem!”).
Ajudar os não autoconscientes
Uma vez determinado que alguém sofre de falta de autoconsciência, é hora de avaliar se podem ser ajudados. Pense nas intenções deles e se querem mudar. Já os viu pedir uma perspetiva diferente ou receber feedback crítico? Isto sugere que é possível ajudá-los a tornarem-se mais conscientes de si.
Mas as probabilidades podem ser íngremes. Uma pesquisa concluiu que, embora 70% das pessoas com colegas inconscientes tenham tentado ajudá-los a melhorar, apenas 31% foram bem-sucedidos ou muito bem-sucedidos. E entre os que decidiram não ajudar, apenas 21% disseram lamentar a sua decisão. Então, antes de intervir, pergunte a si mesmo:
Eu sou o mensageiro certo?
A principal razão que os inquiridos deram para não ajudar uma pessoa não autoconsciente foi o facto de não se considerarem o mensageiro certo. Ao ajudar os não autoconscientes, fornecer um feedback bom e construtivo é uma parte do caminho.
Para que alguém esteja verdadeiramente aberto a feedback crítico, deve confiar em nós – devem fundamentalmente acreditar que temos as melhores intenções. Quando a confiança estiver presente, a outra pessoa sentir-se-á mais confortável sendo vulnerável, um pré-requisito para aceitar o comportamento inconsciente.
Pense na relação que tem com o seu colega com pouca autoconsciência: já o tentou ajudar ou apoiar no passado? Está seguro de que o seu feedback será compreendido tal e qual como é – uma demonstração de apoio – ou irão deduzir um motivo mais nefasto? Existem outras pessoas que podem ser mais indicadas para fornecer feedback?
Estou disposto a aceitar o pior cenário?
A segunda razão mais comum pela qual as pessoas decidem não ajudar os indivíduos com pouca autoconsciência é que o risco é demasiado elevado. Como um dos participantes do nosso estudo observou: “Posso não ser capaz de ajudar e tentar [pode] apenas deixá-los zangados.” As consequências da ajuda que não resultou podem ir desde o desconforto (lágrimas, silencio, gritar) até às limitações na carreira (um funcionário pode demitir-se; um colega pode tentar sabotar-nos; um chefe pode despedir-nos).
Aqui, os diferenciais de poder são um fator. Por exemplo, embora os chefes que tenham um impacto especialmente prejudicial na satisfação, desempenho e bem-estar dos não são autoconscientes seus colaboradores, confrontar o chefe é inerentemente mais arriscado devido ao poder posicional que detém. Inversamente, o risco é geralmente menor com os pares, e mais baixo ainda com os subordinados diretos (na verdade, se tem um colaborador inconsciente, é literalmente o seu trabalho ajudá-lo). Mas, independentemente do seu lugar na hierarquia, é necessário estar preparado para aceitar o pior cenário possível, caso ocorra.
Se acredita que pode ajudar, qual é a melhor maneira de fazê-lo? Há certamente muitos recursos úteis para fornecer feedback de alta qualidade, e a maioria aplica-se com o inconsciente. Existem, no entanto, três práticas que merecem ser sublinhadas para estes indivíduos.
Em primeiro lugar, comunique pessoalmente (a pesquisa sugere que aqueles que fornecem feedback via e-mail são 33% menos bem-sucedidos). Segundo, em vez de expor o seu comportamento do nada, pratique a paciência estratégica. Se possível, espere até que o seu colega expresse sentimentos de frustração ou insatisfação que (sem o conhecimento dele) estejam a ser causados pela falta autoconsciência. Pergunte se pode fazer uma observação relacionada com o sucesso e bem-estar (ao usar a palavra “feedback” corre o risco de ser defensivo). Terceiro, se concordarem, concentre-se no comportamento específico e observável e em como isso limita o seu sucesso. Termine a conversa reafirmando o seu apoio e perguntando como pode ajudar.
O que fazer caso não mudem
É fácil sentirmo-nos sem esperança quando não se pode ajudar alguém que não é autoconsciente. A boa notícia é que, embora não possamos forçá-los a perceber, podemos minimizar o impacto deles em nós.
Reformule conscientemente o seu comportamento: A prática do mindfulness no local de trabalho pode ser uma ferramenta eficaz para lidar com a falta de consciência. Compreender o que estamos a sentir num dado momento permite-nos reformular a situação e ser mais resilientes.
Aqui está uma ferramenta a ter em consideração, mas que não é atraída pelas nossas reações negativas ao inconsciente. Primeiro, inventei a “pista do riso” quando tive o azar de trabalhar para um chefe consciente que não se importa. Um dia, depois de um encontro particularmente desagradável, recordei-me do meu programa de TV favorito, The Mary Tyler Moore Show. O chefe da Mary era um homem mal-humorado chamado Lou Grant. Num bom dia, Lou estava mal-humorado; num dia mau, era completamente abusivo. Mas como os seus comentários eram seguidos por um riso, tornaram-se surpreendentemente cativantes. Decidi que da próxima vez que meu chefe dissesse algo horrível, eu imaginaria uma “pista do riso”. Surpreendeu-me frequentemente o quão menos doloroso (e ocasionalmente hilariante) esta ferramenta o tornava.
Descubra o lado humano: Por mais fácil que possa ser esquecer, mesmo os indivíduos com mais pouca autoconsciência são humanos. Se nos lembrarmos disso, em vez de perder o controlo quando o comportamento deles não é o mais adequado, podemos reconhecer que, no fundo, o seu comportamento inconsciente é um sinal de que estão a lutar. Podemos adotar uma mentalidade de compaixão sem julgamento.
Os investigadores do estudo descobriram que aprimorar as habilidades de compaixão ajuda-nos a manter a calma perante pessoas e situações difíceis. Como salienta a professora de gestão Hooria Jazaieri, “existem consequências [negativas] … quando estamos … a pensar mal de alguém” – a compaixão “permite-nos deixá-los ir”.
Jogue o jogo: Quando se trata de lidar com indivíduos não conscientes, uma das coisas mais importantes a recordar é que só porque são assim agora, não significa que não possam mudar no futuro. Comportamentos inconscientes, por vezes, têm de ser repetidamente apontados para que o feedback comece a surtir efeito – ou, como observou um dos participantes do estudo: “Às vezes, é necessário bater com a cabeça várias vezes para finalmente ver a luz”.
No estudo, foram encontrados indivíduos que fizeram melhorias transformacionais na sua autoconsciência. Embora exija coragem, empenho e humildade, é de facto possível – e se as pessoas à nossa volta optam ou não por melhorar a sua autoconsciência, temos total controlo sobre a escolha de melhorar a nossa. No final do dia, talvez seja aí que nossa energia é melhor gasta.
Artigo Original: Working with People Who Aren’t Self-Aware
