O coaching tem tido um papel fulcral nos processos de aprendizagem e desenvolvimento (L&D). São poucos os que argumentam contra o seu mérito em melhorar o desempenho da equipa ou em ajudar os líderes no desenvolvimento da mesma. Para muitos, a utilização do coaching no local de trabalho é tão óbvio quanto a utilização de indicadores de desempenho.
Num mundo onde o coaching é aceite como a melhor prática, parar para questionar o porquê de recorrer ao coaching pode parecer desnecessário.
Se perguntar a um profissional de L&D ou de Recursos Humanos (RH), a resposta mais unânime (se não óbvia) será: o coaching ajuda a capacitar as pessoas, a gerar envolvimento e aceitação, e permite a transferência de conhecimento organizacional.
Mas e se ao utilizar o coaching para atingir esses objetivos deixar o seu real potencial inexplorado? É como usar uma chave de fendas como um martelo improvisado, mas nunca a utilizar para remover parafusos – conseguiria realizar a tarefa, mas a ferramenta estaria a ser subutilizada.
Porque é o coaching pouco utilizado?
O que é que pode acontecer se uma chave de fendas nunca for utilizada para o trabalho para o qual foi concebida?
Imagine que um mecânico está tão ocupado que, em vez de procurar um pé de cabra, por exemplo, decide utilizar a ferramenta mais próxima que tem. Ele nunca olhou para esta ferramenta muito de perto, porque ela faz o que é preciso, quando necessário.
Na verdade, o mecânico até pode pensar na chave de fendas como uma ferramenta multifuncional, em vez de uma ferramenta especializada em apertar ou remover parafusos.
Este cenário ilustra a forma como diversas organizações utilizam o coaching. Em vez de explorar o propósito fundamental do coaching, muitas vezes, este é usado para colmatar uma necessidade imediata, como criar adesão ou transferir conhecimento.
Fazer algumas perguntas sobre o coaching, pode revelar algo mais fundamental: Porque é que o coaching capacita? Como é que o coaching cria adesão?
Descobrir a Função do Coaching
O coaching cria capacitação, porque o coachee começa a sentir-se mais confiante e capaz de fazer mais. Cria adesão, porque o coachee sente que faz parte do processo.
Estes são objetivos nobres, mas e se forem o subproduto de uma maior capacidade do coaching – a capacidade de desenvolver uma mentalidade de liderança?
O coaching pode ajudar as pessoas a desenvolver uma mentalidade de liderança, porque é capaz de criar uma mudança fundamental na forma como as pessoas pensam. Quando as pessoas se veem como líderes, trabalham com mais iniciativa, assumem responsabilidades e lideram na sua área de influência.
Nesta perspetiva, do coaching como uma ferramenta para desenvolver uma mentalidade de liderança, não é um exagero dizer que é a ferramenta mais poderosa que temos à nossa disposição para desenvolver pessoas e organizações.
Coaching Tradicional
Como é que o coaching para uma mentalidade de liderança difere do coaching tradicional? A resposta é o foco. Numa visão do mundo tradicional, onde uma organização pode utilizar o coaching para melhorar o desempenho, o foco do coach é ajudar o coachee a identificar e desenvolver as áreas com desempenho mais fraco.
Por exemplo, um colaborador está a escrever propostas ineficazes. Um coach tradicional pode iniciar uma conversa com o coachee com uma pergunta como: “Qual é o seu maior desafio para aumentar a taxa de conversão de propostas?” Esta abordagem pode ajudar o coachee a identificar o que é uma boa taxa de conversão de propostas, a descobrir o que é uma proposta com uma alta taxa de conversão e, em seguida, aproveitar esse conhecimento para melhorar as suas próprias propostas.
Esta abordagem de coaching ajuda o coachee a identificar as ferramentas para escrever propostas eficazes. Embora a competência específica de escrever propostas melhore, o coachee dificilmente generalizará essa melhoria para outras áreas da sua vida profissional.
Coaching para o Mindset
O coaching para o mindset tem uma abordagem diferente. Como os coaches para o mindset sabem que a função central do coaching é provocar uma mudança no pensamento, o objetivo é o de ajudar os coachees a desenvolver uma solução que possam generalizar para outras áreas.
Em vez de uma pergunta inicial relacionada com uma competência específica, uma abordagem de coaching para o mindset pode começar com: “O que acha que um potencial cliente pode querer de uma proposta?”; uma pergunta de follow-up pode ser: “Como é que pode mostrar ao potencial cliente que o seu nosso negócio está posicionado de forma única para satisfazer as suas necessidades?”.
Este tipo de perguntas ajudam os coachees a expandir o seu campo de perceção. As propostas passam a ser encaradas, não como uma tarefa, mas como impulsionadoras do negócio. Passa a existir uma compreensão de que a chave para a elaboração de propostas eficazes é, em primeiro lugar, conhecer o potencial cliente, e contruir uma ponte entre esse mesmo cliente e a organização.
Mas estes ganhos não são exclusivos para escrever propostas. O coaching para o mindset utilizou a elaboração de propostas para incentivar o coachee a pensar como um líder – conhecer o cliente, elaborar a proposta de valor ao cliente, como são geradas as receitas, quem são os atuais concorrentes, e muito mais. Como o coaching ajudou o colaborador a desenvolver uma mentalidade de liderança, esta mudança de perspetiva pode ser generalizada a qualquer outro contexto ou problema que possa surgir.
Esta abordagem do coaching significa deixar de subutilizar uma oportunidade de crescimento chave para pessoas e organizações. Usar o coaching para desenvolver a mentalidade de liderança ajuda as pessoas a resolver os desafios atuais e os do futuro.
Artigo Original: Coaching: The Most Underused Tool in the Toolbox?
