Os desastres podem viabilizar ou inviabilizar um líder. Na era do COVID-19, alguns líderes aceitaram o desafio de manter as suas comunidades, colaboradores e estudantes informados e gerir os efeitos secundários da rutura social e económica.
Outros líderes, entretanto, estão a debater-se: a comunicação é fraca, não fornecem informações fidedignas e não cumprem as promessas.
Embora a pandemia seja diferente de outras crises, a investigação e a experiência dos psicólogos, desenvolvidas em crises anteriores, conseguem informar sobre as nossas respostas, dizem aqueles que estudaram a Liderança em períodos de crise. No geral, o seu trabalho demonstrou que os líderes que comunicam eficazmente e aprendem com os seus erros estão preparados para o sucesso.
“O que os líderes têm de perceber é que, quando uma crise chega, não podemos descansar sobre os louros e pensar que tudo correrá normalmente” diz Ronald Riggio, professor de liderança e psicologia organizacional no Claremont McKenna College, na Califórnia. “É necessário treinar, preparar e executar.”
Comunicação Clara
Talvez o elemento essencial da liderança em crise seja uma comunicação clara e de confiança. As melhores práticas de comunicação em crises, estabelecidas através de anos de investigação psicológica e organizacional, incluem a transparência, honestidade e empatia.
Uma boa comunicação começa com a compreensão das perguntas do seu público e, em seguida, falar com especialistas e analisar os dados para responder com precisão. Os líderes precisam então de desenvolver e testar as mensagens para garantir que não confundem as pessoas, diz o psicólogo Baruch Fischhoff, professor do departamento de engenharia e política pública da Carnegie Mellon University.
Por exemplo, o governador da Califórnia, Gavin Newsom, tem confiado na experiência de médicos e profissionais de saúde pública na elaboração das suas comunicações aos eleitores, incluindo a participação destes especialistas nas conferências de imprensa.
Durante a crise do coronavírus, os líderes tiveram de transmitir muitas más notícias – pedidos de permanência em casa, adesão ao layoff, despedimentos em grande escala, doenças e morte. Mas quem estuda a liderança concorda que, mesmo em circunstâncias tão terríveis, a honestidade é a melhor política.
“A transparência total é essencial”, diz o psicólogo Jeremy Hunter, professor associado e diretor fundador do Executive Mind Leadership Institute da Drucker School of Management da Claremont Graduate University, na Califórnia. Os líderes que retêm informação dão um tiro no próprio pé porque isso gera desconfiança e incerteza”.
A pesquisa de Fischhoff e Roxane Cohen Silver, professora do departamento de ciências psicológicas da Universidade da Califórnia, Irvine, revela que o público prefere respostas honestas, mesmo quando as notícias são más – e que é difícil para os líderes que perdem a confiança voltar a recuperá-la (Risk Analysis, Vol. 38, Nº 1, 2018). Neste momento, isto inclui admitir que muito sobre o coronavírus – e a forma como terá impacto na nossa vida nos próximos meses – permanece desconhecido.
“Minimizar a incerteza do que estamos a passar é desonesto”, diz Silver. O que podemos fazer é reconhecer que a incerteza está associada à ansiedade – por isso a ansiedade que muitas pessoas estão a sentir neste momento é uma reação apropriada.”
Mesmo perante a ambiguidade, há ações que os líderes podem realizar de forma a tranquilizar os seus eleitores e equipas. Uma delas é comunicar com empatia, o que pode incluir reconhecer as dificuldades pessoais que muitos enfrentam durante um período de crise. O governador de Nova Iorque, Andrew Cuomo, por exemplo, adquiriu o hábito de partilhar anedotas sobre sua família e outros cidadãos nova-iorquinos durante as suas conferências de imprensa diárias relacionadas com o coronavírus.
“Ele está a falar sobre a realidade emocional das pessoas, sobre a sua experiência de vida”, diz Hunter. Ao fazê-lo, está a encorajar as pessoas a moverem-se numa direção mais produtiva do que desesperante”.
Ao comunicar dados aos seus seguidores, os líderes devem ter em mente que algumas pessoas têm dificuldade em compreender números ou realizar operações matemáticas mentalmente. Isto não significa que os líderes devam evitar a partilha de informações numéricas, diz Ellen Peters, psicóloga e diretora do Center for Science Communication Research na University of Oregon’s School of Journalism and Communication.
“Fornecer números corrige interpretações erradas”, afirma Ellen Peters. “As pessoas são muito mais propensas a sobrestimar certos riscos se não lhes fornecermos números” (Medical Decision Making, Vol. 34, No. 4, 2013).
Dito isto, os líderes que partilham informações numéricas devem fazer o que puderem para reduzir o esforço cognitivo exigido ao seu público. Isto significa fornecer apenas informações necessárias e fazer cálculos com antecedência para tornar os dados mais relevantes e digeríveis, diz Peters. Pode também incluir representações visuais de informações numéricas e listas estruturadas “Health Literacy and Numeracy: Workshop Summary,” (National Academies Press, 2014).
A Prontidão é a chave
Embora as crises sejam quase por definição inesperadas, líderes eficazes podem e devem preparar-se para elas, diz Fischhoff. “Muitas vezes ouve-se os líderes dizerem que não tiveram tempo de responder eficazmente numa emergência”, diz Fischhoff. “Mas se não teve tempo, não fez o seu trabalho. O seu trabalho é estar preparado, conhecer o seu público e obter informações claras e precisas sobre o que se passa.”
Os funcionários públicos e líderes de grandes organizações devem, idealmente, completar a formação em liderança de crises, que normalmente ensina os líderes a gerir emoções, reunir forças de intervenção em casos de emergência e a maximizar os canais de tecnologia e comunicação, diz Riggio. No mínimo, outros líderes, como os proprietários de pequenas empresas, deveriam ter planos de ação para potenciais emergências, incluindo uma crise económica, um processo judicial ou um desastre natural.
Quando surge uma crise, os líderes devem concentrar-se em gerir a sua experiência interna em primeiro, antes de orientar as suas equipas e comunidades, diz Hunter. “Os líderes devem pensar em si mesmos como ilhas de coerência num mar de caos”, diz. “A sua capacidade de autogestão neste processo – de forma a permanecer com os pés assentes no chão e com a clareza necessária numa situação desorientadora – é realmente o que vai viabilizar ou inviabilizar a sua capacidade de gestão numa crise.
Uma forma de o fazer é gerir a sua própria atenção, incluindo o envolvimento com os meios de comunicação de uma forma “Goldilocks” – nem em défice, nem em excesso. Pouca informação deixará os líderes desinformados; muita pode ser esmagadora.
Esta gestão também envolve encontrar a sintonia com as suas próprias respostas emocionais internas e a compreensão de como estas respostas podem influenciar a tomada de decisões, diz Hunter. “O que está a acontecer no seu corpo durante uma crise? E como é que isso influencia a forma como interpreta uma situação e toma decisões?”. “Se não consegue conscientemente realizar esta interpretação, a capacidade de pensar claramente sobre as suas opções é reduzida. Se está preso ao medo, a sua capacidade de desenvolver soluções criativas é limitada”.
Takeaway lessons
Após uma crise, Riggio recomenda a realização de uma revisão pós-ação (AAR), um relatório estruturado, proposto pelo Exército dos EUA, que envolve a análise de um incidente, a resposta e as lições aprendidas. “Quando se trata de desenvolvimento de liderança, os líderes tendem a aprender mais com os seus erros do que com os seus sucessos”, diz.
Um AAR deve incluir medidas para prevenir uma futura crise, mas também estratégias para responder caso a crise ocorra. Esta discussão deve ter lugar o mais rapidamente possível, na sequência de uma crise, e definir orientações concretas para prevenir ou gerir incidentes semelhantes, diz Riggio.
Por exemplo, a Federal Emergency Management Agency e várias outras organizações realizaram AARs após os furacões Katrina, Rita e Harvey para avaliar as operações de preparação e resposta, recomendando melhorias no staff, soluções de habitação e outras áreas (ASPR TRACIE Technical Assistance Request, U.S. Department of Health and Human Services, 2018).
Uma crise pode deixar os líderes e as suas comunidades abalados, mas também pode representar uma oportunidade de crescimento.
“As crises são lugares onde encontramos a nossa grandeza porque desafiam-nos de formas que, em tempos de normalidade, não somos desafiados. Encontramos forças e habilidades que estão latentes dentro de nós”, afirma Hunter. “Como líder, este tipo de crise é uma oportunidade para encontrar a sua grandeza e ativá-la nos outros”.
Artigo original: Leadership in times of crisis