Há cada vez mais pessoas a trabalhar e durante mais tempo. Não estamos a falar de horas ou dias por semana, embora isso também possa ser verdade. Estamos a falar de anos. As pessoas vivem cada vez mais e preocupam-se mais com a sua saúde, em comparação às gerações anteriores. E isso são boas notícias.
As pessoas são saudáveis o suficiente para trabalhar por mais tempo. A desvantagem é que precisam de trabalhar mais. As reformas tendem a diminuir e/ ou a tornar-se menos estáveis e, consequentemente, a idade de reforma está a aumentar.
No entanto, as gerações mais jovens continuam a inserir-se no mercado de trabalho. Isto significa que temos um ambiente de trabalho multigeracional cuja composição é completamente diferente de qualquer uma até agora. Sabia que, nos países mais desenvolvidos, uma criança que nasce hoje tem mais 50% de proabilidade de viver 105 anos? Ou que um jovem de 20 anos tem 50% de probabilidade de viver para além dos 100 anos? Quais são as implicações para as organizações?
Com tamanha combinação de experiência, atitudes e energia disponível, as organizações devem ser capazes de usar estes recursos para assegurar bons resultados. Mas para que isso aconteça, as empresas precisam de fazer duas coisas.
- Assegurar-se que as diferentes gerações com diferentes valores e abordagens são capazes de trabalhar em conjunto e de forma produtiva;
- Apoiar o desenvolvimento e crescimento dos indivíduos ao longo da sua, agora alargada, vida de trabalho.
O aparecimento dos millenials
O tema das diferenças geracionais é muito falado, focando-se especialmente em três gerações:
– Baby Boomers: pessoas nascidas entre o início da década de 1940 e o início da década de 1960;
– Geração X: pessoas nascidas entre o início da década de 1960 e o início da década de 1980;
– Geração Y: geração millenial, nascida entre o início da década de 1980 e meados dos anos 90.
A grande novidade é que, atualmente, a maior percentagem do mercado de trabalho nos Estados Unidos não é composta pela Geração X, mas sim pelos millenials – o que traduz uma importante mudança.
Em 2015, nos Estados Unidos, a Geração Y ultrapassou a Geração X no mercado de trabalho, passando a representar cerca de 1/3 do mesmo e onde os Baby Boomers representavam cerca de 29%. Atualmente, noutras economias desenvolvidas, a percentagem de millenials é de, pelo menos, 25% e a Geração Z – nascida depois do ano 2000 – está também a ingresar no mercado de trabalho.
O mito da gestão (geracional)
Os millenials têm sido retratados como sendo um grupo difícil de motivar e gerir, por parte das organizações, mas será isso verdade?
Jennifer Deal (Center for Creative Leadership – CCL), escreveu no seu artigo Five Millenial Myths que “… os estereótipos associados aos millenials no trabalho são, na melhor das hipóteses, inconsistentes e, na pior das hipóteses, destrutivos.”. Na mesma linha, o estudo multigeracional da IBM, com colaboradores de 12 países diferentes concuiu que os millenials são, de facto, muito semelhantes aos seus colegas mais antigos. Estas iniciativas tiveram como principal objetivo a avaliação de suposições e estereótipos associados à geração millenial.
Estas suposições incluem:
– Não querem que ninguém lhes diga o que fazer;
– Falta de organização e lealdade;
– Falta de interesse no trabalho;
– Necessidade constante de aprovação;
– Motivação por altos salários e regalias;
– Diferentes expectativas e objetivos de carreira.
Todas estas suposições foram consideradas pouco representativas da realidade. As diferenças eram reduzidas e algumas delas eram até favoráveis aos millenials. Na pesquisa do CCL, a afirmação de que “os millenials querem mais equilíbrio entre a vida profissional e pessoal” foi suportada e mesmo esta diferia por pouco da Geração X e está, provavelmente, mais relacionada com a fase da vida do que com a geração. No estudo da IBM, a diferença mais significativa dos millenials não era a nível atitudinal ou comportamental, mas sim ao nível da entrada da primeira geração de nativos digitais no mercado de trabalho. As pesquisas académicas apresentam resultados nesta mesma linha. David Costanza e os seus colaboradores compilaram os resultados de 20 estudos diferentes e concluiram que não existem diferenças geracionais significativas nas variáveis relacionadas com o trabalho.
Então, se as pesquisas sugerem a existência de poucas diferenças geracionais, porque é que há tantas pessoas preocupadas com elas?
Talvez seja porque as nossas experiências ao longo da vida influenciam os valores e até a “personalidade” da nossa geração. E isto é uma ideia atraente. Todos nos identificamos com as pessoas da nossa idade quando falamos de programas de televisão ou brinquedos antigos, mas também somos altamente influenciados pelo que vai acontecendo nos anos e semanas anteriores. Até pelo que aconteceu há um dia. Os valores transmitidos pela sociedade e pelos próprios indivíduos vão-se alterando ao longo do tempo. Independentemente da sua geração, as pessoas podem ter muito mais em comum com outras pessoas dentro da sua organização, especialmente quando existe uma forte cultura empresarial.
A idade da idades
E se falássemos da idade das pessoas em vez dos grupos geracionais a que elas pertencem, seria mais útil?
As pessoas mais velhas são, por norma, mais conscienciosas, modestas, convencionais, cuidadosas nas interações, sensíveis e cooperantes do que as pessoas mais novas. Independentemente da geração a que pertencem. E as pessoas mais novas tendem a ser mais sociáveis, descontraídas e extrovertidas.
Quando as pessoas mais velhas olham para a juventude de hoje, vêm os seus “eus” mais jovens. Os valores da sociedade variam ao longo dos anos, mas a estrutura da personalidade de cada um mantêm-se relativamente constante. Saber que as diferenças assentam mais na idade do que na geração, torna mais fácil de perceber que é possível as pessoas trabalharem juntas de forma produtiva.
Não estamos a falar de gerações monolíticas, cujo comportamento não se altera. Estamos a falar de indivíduos em diferentes fases da vida, o que torna mais fácil flexibilizar comportamentos e trabalhar em conjunto. Algumas reflexões acerca de como éramos quando éramos mais jovens, ou para onde queremos ir quando formos mais velhos, pode ajudar a compreender melhor as outras gerações.
Um novo ciclo de vida
A partir da altura da revolução industrial, seguíamos um ciclo de vida composto por três fases:
Educação – Trabalho – Reforma
Considerando o aumento do tempo de vida de trabalho, esta sequência vai perdendo o sentido. As pessoas que trabalham durante 50 ou 60 anos vão encontrando múltiplas etapas a nível pessoal, de carreira e de experiência de trabalho – e não necessariamente na mesma ordem. O modelo desenvolvido por Lynda Gratton e Andrew Scott no estudo The 100-Year Life, sugere novas e diferentes fases, que incluem:
Educação – Exploração – Produção individual/ Empreendedorismo – Trabalho regular/ Emprego – Reforma
É importante que cada indivíduo reconheça quando é que estas transições se aproximam e que as cumpra com sucesso. Compreender o desenvolvimento da personalidade é fundamental para ultrapassar as diferentes fases desta nova vida de trabalho. Não é coincidência que muitos executivos procurem orientação quando estão a reavaliar a fase da vida em que se encontram.
As organizações que pretendem reter e desenvolver novos talentos ao longo das gerações têm de tornar estas transições o mais construtivas possível. Necessitam de reconhecer que os indivíduos podem contribuir em qualquer idade e/ou fase da vida. E o foco no indivíduo – ao invés do grupo – fará, certamente, a diferença.
Artigo orginal People First for Organizational Fitness, por The Myers-Briggs Company