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Antes De Apanhar O Comboio Para 2023, Pare Para Reconhecer O Que Alcançou Em 2022

30 Dezembro, 2022 por P4S

Não há outra semana como aquela que liga o Natal ao Ano Novo. O mundo parece mover-se simultaneamente mais depressa e devagar entre fechar do ano corrente, recuperar das celebrações natalícias ou preparar os próximos doze meses.

Muitas vezes, este pode ser também um momento de stress causado pela pressão de definir objetivos e resoluções para o novo ano, que nem sempre temos a certeza de manter. Não raramente, porém, evitamos olhar para trás para o ano que passou e orgulharmo-nos de tudo o que conquistámos. Por vezes, dada a perceção de que fiamos aquém das nossas expectativas e, por outras, dada a celeridade com que o novo ano se aproxima e nos rouba a oportunidade de celebrar as vitórias do ano que termina.

Desta vez, antes de apanhar o comboio para 2023, convidamo-lo/a a reconhecer e celebrar os seus feitos de 2022. Reúna a sua equipa, a sua família ou deixe-se estar sozinho/a e escreva 5 a 10 pontos que o/a enchem de orgulho. Pedimos à nossa equipa para fazer o mesmo. Espreite abaixo.

O Nosso Ano

  1. Entramos em novas áreas de negócio.
  2. Continuámos a cultivar e consolidar relações de confiança com clientes e parceiros.
  3. Vimos pessoas crescer e aventurarem-se em novos caminhos.
  4. Enfrentámos novos desafios, lançados pelos nossos clientes, e procuramos diferentes abordagens e soluções.
  5. Cometemos erros, aprendemos com eles, ajustámos a nossa estratégia e fizemos melhor.
  6. Adicionámos ferramentas ao nosso portfólio.
  7. Demos as boas-vindas a novas pessoas.

Relembre 2022 e orgulhe-se da sua viagem. Valorize o esforço que a sua equipa colocou na prossecução de objetivos comuns. Reconheça as mudanças positivas que a sua organização abraçou.

Talvez então se sinta mais bem equipado para antever 2023.

O ano ainda não acabou. Pegue numa caneta e comece a escrever!

 

Artigo: P4S – People For Success

Como as Emoções Podem Definir as Suas Decisões

21 Novembro, 2022 por P4S

De quando em vez, ouvimos que uma boa tomada de decisão depende da capacidade de alienar as nossas emoções e deixar o nosso cérebro racional provar porque somos diferentes dos outros animais. No entanto, no que às emoções respeita, o nosso cérebro funciona como o de um réptil. Quanto mais cedo compreendermos que não podemos dissociar as emoções dos processos de tomada de decisão, mais cedo poderemos tomar partido das mesmas.

O nosso cérebro de lagarto: nomeie e gira as suas emoções

Emoções são informação: sinais enviados ao nosso corpo antes mesmo do nosso cérebro racional ter a capacidade de avaliar uma determinada situação. Se ignorar as suas, perderá parte do quadro pintado à sua frente. Temos, em cada momento de cada dia, um determinado estado emocional que impacta, mesmo que sem que nos apercebamos, a forma como pensamos e agimos. Normalmente, é suficientemente suave para que não perturbe o nosso desempenho.

Ainda assim, as emoções estão sempre presentes em cada decisão que tomamos. Habitue-se a nomear como se sente e preste atenção a emoções disruptivas – tais como a ansiedade, a vergonha, o medo, e a raiva – que podem toldar o seu julgamento. Valorize as pistas emocionais que o seu corpo lhe dá, procure compreender o seu significado, e utilize esses dados para informar a sua decisão – tal como faria com qualquer outro tipo de informação.

Controlo de impulso: porque pode continuar a ouvir a sua intuição

O controlo de impulso é a capacidade de adiar uma resposta perante um estímulo. Se alguém da sua equipa acaba de cometer um erro significativo com um dos seus principais clientes, a sua reação imediata poderá ser levantar o tom de voz e despedi-la no local.

Talvez despedir o/a colaborador/a se revele a decisão acertada no final. No entanto, é improvável que, no momento, reúna em si informação suficiente e apresente a presença de espírito necessária para tomar essa decisão. Adiar o seu comportamento permitir-lhe-á analisar as suas emoções, gerir a forma como se sente e avaliar objetivamente a realidade, antes de prosseguir.

Por outro lado, controlar os seus impulsos não significa que deve ignorar a sua intuição. Os humanos são especialistas em detetar e compreender padrões de informação sensorial. Estes padrões baseiam-se em crenças e experiência, conduzem a uma tomada de decisão rápida e podem ser incrivelmente precisos e úteis. Afinal de contas, não são raras as vezes em que temos apenas segundos para ler uma sala e decidir como agir. Contudo, os nossos instintos são também permeáveis a preconceitos.

Teste a realidade: conheça os seus preconceitos, leia a situação objetivamente

Ao tomar decisões, por exemplo, relacionadas com contratação ou promoção, é indispensável parar, debater e analisar a sua intuição. Estarei a favorecer esta pessoa porque se parece comigo? Estarei a subavaliar alguém por não interagir tão frequentemente comigo? Ou estou, de facto, a pintar um quadro preciso da posição, equipa e  necessidades organizacionais que a função exigirá, com base na minha experiência e visão?

Quando se torna consciente das suas emoções e preconceitos, é mais provável que considere toda informação relevante e avalie, desta forma, a realidade de forma exata. Tal não só resultará numa decisão bem informada, como também injetará confiança no seu processo de tomada de decisão.

Abrace as suas emoções ou veja-as comprometer as suas decisões. Lembre-se: têm sempre lugar à mesa, mesmo quando não as convida. Abra-lhes a porta de forma consciente e transforme as suas decisões!

 

Fontes:

The EQ Edge: Emotional Intelligence and Your Success de Howard E. Book & Steven J. Stein

Thinking, Fast and Slow de Daniel Kahneman

 

Artigo: P4S – People For Success

E quando um líder sente ansiedade?

11 Março, 2022 por P4S

O T., cliente de um processo de executive coaching, foi identificado para o processo pelo seu manager, uma vez que ia assumir mais responsabilidades na empresa tecnológica da qual era, até à data, manager de 10 pessoas. Começamos com uma avaliação de Inteligência Emocional com recurso ao EQ360 (Inteligência Emocional) e a perspetiva de todos era bastante positiva. T. ficou muito surpreendido, sobretudo porque a sua própria auto-avaliação era, na maioria das áreas, inferior. Na área de Stress Tolerance, especificamente, foi bastante inferior à avaliação dos seus pares, direct reports e do seu próprio manager, o que deixou T. bastante aliviado por esse stress não se notar. T. tinha um segredo. Vivia grande parte dos seus dias a sentir-se ansioso e a sentir que tinha de camuflar essa ansiedade, para não ser visto como “fraco”.

A ansiedade é uma das principais causas de acidentes, decisões precipitadas, término das relações laborais e pessoais, de erros de comunicação, entre outros.

Estando a ansiedade relacionada com o futuro, esta surge devido ao medo e à incerteza do que poderá surgir a longo prazo. No campo da liderança, se a ansiedade estiver presente em níveis altos, colocando a cognição “à frente” da ação, poderá afetar o nível emocional do líder, fazendo com que este não desempenhe corretamente as suas funções ou possa colocar em causa o trabalho da sua equipa. A ansiedade pode ser uma resposta natural e importante, funcionando como um sistema de alerta para potenciais perigos.

Um líder com níveis de ansiedade elevados não irá ter repercussões somente a nível pessoal, mas como a nível profissional, tal como a diminuição da produtividade, da motivação e da qualidade de vida. Cada líder e cada equipa têm objetivos, desejos e necessidades que precisam de ser respondidas e, por outro lado, as organizações também têm expectativas quanto ao desempenho profissional dos seus trabalhadores para chegarem às suas metas e obterem sucesso.

O estilo de liderança predominante nas organizações vai ter reflexo no ambiente laboral, nas relações profissionais e no desempenho da organização. Caso o líder desenvolva ansiedade em níveis elevados, todas estas componentes podem ficar comprometidas.

É inegável que, do ponto de vista psicológico, o trabalho atua nos níveis da realização e motivação das pessoas, na procura da satisfação das necessidades, no aumento da perceção e dos conhecimentos e na possibilidade do desenvolvimento pessoal de cada colaborador. Contudo, também pode significar sofrimento, desgaste, tensão, alienação e comprometimento da saúde física e mental do colaborador.

O trabalho, sendo parte integrante da existência humana, assume significados pessoais diferentes, assim como são diferentes as suas consequências para cada colaborador. As relações e experiências profissionais podem levar a níveis elevados de ansiedade, reduzindo o seu bem-estar e a sua qualidade de vida. A Organização Mundial da Saúde (OMS) descreve que a maior fonte de stress e ansiedade para os adultos é o stress profissional.

O T., através de sessões de desenvolvimento individual tomou consciência sobre os seus gatilhos de stress e o potencial impacto que poderia ter em si e nos outros, apesar de ainda não ser percebido como tal. Depois desta compreensão, o T., começou a implementar estratégias de relaxamento muscular progressivo, para diminuir os picos de ansiedade e começou a valorizar mais o seu trabalho, pedindo ao seu manager para o alertar, sempre que algo não estivesse de acordo com o pretendido.

Assim, algumas estratégias para lidar com o stress enquanto líder, podem passar por:

  1. Realizar exercícios de relaxamento, meditação e/ou atividade física para diminuir os sintomas físicos da ansiedade
  2. Focar-se no seu desempenho profissional e compreender que está a dar o seu melhor
  3. Conversar com um colega sobre os seus receios

O T. é responsável agora por uma equipa de 30 pessoas, o que, confessou, lhe trouxe ansiedade pelo receio de não corresponder às expectativas. No meio do aumento diário de trabalho e de pressões, confessa que reserva sempre na sua agenda um momento para foco. “O impacto do meu stress nos outros ainda não estava a ser percebido mas era uma questão de tempo até não conseguir guardar mais este ‘segredo’” (T.).

Artigo: P4S – People For Success

Dar um feedback crítico é ainda mais difícil remotamente

11 Fevereiro, 2022 por P4S

Fornecer um feedback construtivo pode ser stressante, visto que a maioria dos líderes não quer desconstruir o espírito dos seus colaboradores.

Uma mudança laboral, respetiva ao local presencial para o remoto, remove a nuance que pode ajudar a suavizar o golpe das “más” notícias.

A negatividade molda a forma como as pessoas ouvem o feedback. Tal como Roy Baumeister e John Tierney explicam no livro The Power of Bad, a “tendência universal dos eventos e das emoções negativas afetam-nos mais fortemente do que os positivos”. Por outras palavras, temos tendência a ruminar sobre as críticas e ignoramos os elogios.

A presença da negatividade pode ser um desafio em qualquer conversa onde o feedback é dado, contudo, torna-se particularmente problemático nos dias que correm devido ao stress que muitas pessoas estão a enfrentar devido ao atual contexto pandémico. Neste momento, no que tem sido um período difícil para tantas pessoas, os colaboradores podem estar ainda mais propensos a concentrarem-se nos aspetos negativos. Por exemplo, se disser: “Preciso que refaça este relatório”, eles podem interpretar como: “O seu trabalho está péssimo”.

Alguns managers relatam que quando dão um feedback de forma presencial, conseguem ajustar o contexto para comunicar a gravidade das notícias. Escolhem uma sala com cadeiras confortáveis e coloridas e uma mesa de centro baixa, caso quisessem que o ambiente parecesse descontraído e casual ou optariam por uma sala de reuniões com cadeiras ao redor de uma grande mesa formal, se quisessem comunicar um assunto mais sério.

O stress está a aumentar os níveis de negatividade. Praticar algumas estratégias para transmitir um feedback construtivo pode ajudar a evitar que a negatividade e o local de trabalho digital distorçam a forma como os seus colaboradores recebem o seu feedback.

Faça perguntas

Comece a sua conversa de feedback construtivo perguntando à outra pessoa sobre a sua perspetiva acerca de um determinado tema. Pode perguntar: “O que achou deste relatório?”. Deverá compreender a experiência deles e o que pensam sobre o seu trabalho – talvez nunca tenham trabalhado tanto num documento de três páginas.

E se disserem que acharam que tudo correu bem e não expressarem nenhuma preocupação? Pode estar a lidar com um “desempenho despercebido”. Se observou o problema diretamente, pode dizer: “Pergunto porque notei X” e, se não observou o problema, pergunte: “Pergunto isto porque ouvi X”. Em ambos os casos, deve esperar que o colaborador esteja disposto a pensar em diferentes maneiras de lidar com a situação. Deixe claro que estão a ser avaliados pelos resultados e não pelo esforço.

Dê uma apreciação antes de fazer críticas

Os indivíduos encontram-se mais recetivos a críticas construtivas se primeiro lhes for explicado o que especificamente fizeram bem. Se não houver muito que possa elogiar sobre o trabalho, elogie a disposição deles para continuarem a melhorar e progredir.

Demonstre as suas boas intenções

Demonstrar explicitamente as suas boas intenções ajuda bastante a melhorar a forma como a outra pessoa ouve as notícias negativas.

Clarifique e contraste

As declarações contrastantes podem trazer clareza. Depois de expressar a sua preocupação ou sugestão, siga-a com “O que quero dizer é X. O que não quero dizer é Y”.

Peça à pessoa que exponha as suas principais conclusões

Economize o seu tempo para que no final da conversa consiga perguntar: “Quais são as suas três principais conclusões?”. Quando dá um feedback remotamente, é muito fácil para a outra pessoa terminar a ligação de forma abrupta do que faria pessoalmente. É melhor corrigir qualquer mal-entendido no momento, do que deixá-los ruminar durante a noite ou o fim de semana.

Embora o stress contínuo, causado pela pandemia, possa fazer com que os seus colaboradores recebam um feedback construtivo de forma mais difícil do que o usual, transmiti-lo com clareza e sensibilidade ajudará a que se concentrem na realidade da sua mensagem, mesmo num contexto remoto.

Artigo original: Giving Critical Feedback Is Even Harder Remotely

Equipas com alto desempenho? Foque-se nas ligações sociais

1 Fevereiro, 2022 por P4S

Todos os líderes querem resolver o “quebra-cabeças” do que faz uma equipa de alto desempenho. Uma peça que muitas vezes falta é a importância das conexões sociais. Se está a sobrecarregar a sua equipa, aqui estão algumas estratégias, baseadas em diversas pesquisas, para promover uma maior conectividade.

  • Invista tempo em vínculos sobre tópicos não relacionados com o trabalho:

As melhores equipas não são mais eficazes porque trabalham o tempo inteiro. De facto, discutir coisas não relacionadas com o trabalho – desportos, livros e família, por exemplo – revela interesses compartilhados, permitindo que as pessoas se conectem de maneira genuína, o que resulta em amizades mais próximas e melhor trabalho em equipa.

  • Crie uma cultura onde expressar apreço seja uma norma:

O reconhecimento é, muitas vezes, uma força motivadora e poderosa, mais do que os incentivos monetários. E um reconhecimento de um bom trabalho não deve fluir apenas de cima para baixo. Deverá torná-lo uma regra dentro da sua equipa.

  • Valorize a autenticidade:

É importante criar um ambiente em que os funcionários se sintam à vontade para expressar com franqueza as suas emoções positivas e negativas, bem como elogiar e brincar com os colegas de equipa.

Para ver mais estratégias aceda a: 5 Things High-Performing Teams Do Differently

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