Para compreender verdadeiramente a essência da ferramenta Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) e desbloquear o seu potencial, é crucial compreender as críticas e os preconceitos que a rodeiam. Neste artigo, embarcamos numa viagem para lhe proporcionar uma compreensão mais clara do objetivo e da validade do MBTI.

1. Briggs e Myers não eram psicólogas.

Embora seja verdade que Katharine Briggs e Isabel Myers não eram psicólogas de formação, ambas iniciaram um estudo aprofundado da teoria inovadora dos tipos psicológicos de Carl Jung, que serve de base à ferramenta MBTI. É de salientar que muitas pessoas sem credenciais académicas formais, como Thomas Edison, Jane Goodall e Steve Jobs, contribuíram significativamente para o seu campo. Da mesma forma, o trabalho duradouro de Briggs e Myers teve um impacto duradouro na nossa compreensão da personalidade humana.

2. O MBTI utiliza binários artificiais.

Contrariamente à crença popular, o MBTI não procura confinar os indivíduos em caixas fechadas. Em vez disso, o seu objetivo é identificar as preferências de personalidade de cada um, investigando a forma como os indivíduos tendem a utilizar as suas mentes de maneiras distintas. Uma investigação alargada revelou correlações consistentes com os pares de preferências propostos pela teoria dos tipos psicológicos de Carl Jung.

3. Jung refutou a ideia de que existem pessoas puramente extrovertidas ou introvertidas.

Vamos desmistificar a ideia de que Carl Jung rejeitou a noção de puros extrovertidos ou introvertidos. Na verdade, ele enfatizou a importância vital de os indivíduos abraçarem e envolverem tanto as suas funções extrovertidas como as introvertidas. A citação frequentemente citada para apoiar esta crítica alinha-se perfeitamente com a teoria dos tipos psicológicos de Jung, em que os indivíduos integram harmoniosamente os seus mundos exterior e interior para prosperar.

4. Cada indivíduo é uma excepção à regra

Carl Jung reconheceu e celebrou a complexidade e a singularidade da psique de cada indivíduo. É importante entender que nenhuma descrição de tipo único pode capturar a totalidade do ser de uma pessoa. Em vez de refutar a teoria de Jung, esta noção reforça a necessidade de uma observação meticulosa e de uma compreensão profunda dos tipos psicológicos. Ao adoptar esta abordagem, podemos apreciar melhor a rica tapeçaria da personalidade humana.

5. Os psicólogos não utilizam a avaliação MBTI

Contrariamente a algumas críticas, os psicólogos utilizam frequentemente a avaliação MBTI para aplicações não diagnósticas adequadas. Quaisquer preocupações relativas à sua utilização limitada em determinados estudos de investigação resultam frequentemente de uma má compreensão do seu objectivo e da distinção entre testes de diagnóstico e avaliações da personalidade. A avaliação MBTI mantém a sua posição como uma ferramenta valiosa no arsenal do psicólogo.

6. O MBTI apenas elogia

É essencial dissipar a ideia de que o questionário MBTI tem apenas como objetivo elogiar ou inflacionar egos. Pelo contrário, o seu objetivo consiste em identificar as preferências únicas da personalidade de cada um e descrever os comportamentos típicos associados a essas preferências. A avaliação MBTI oferece aos indivíduos uma visão profunda da sua forma preferida de perceber e interagir com o mundo, orientando o crescimento pessoal e promovendo uma compreensão mais profunda de si próprio.

Apesar de Briggs e Myers não serem psicólogas, o seu trabalho baseou-se na teoria inovadora de Jung e resistiu ao teste do tempo. O questionário MBTI continua a ser uma ferramenta muito apreciada e valiosa para explorar as preferências de personalidade. A sua utilização consistente por psicólogos para fins apropriados reforça ainda mais a sua validade e relevância duradouras na nossa compreensão da natureza humana, em constante evolução.

Artigo Original: Addressing misconceptions about the MBTI^® assessment

Não há outra semana como aquela que liga o Natal ao Ano Novo. O mundo parece mover-se simultaneamente mais depressa e devagar entre fechar do ano corrente, recuperar das celebrações natalícias ou preparar os próximos doze meses.

Muitas vezes, este pode ser também um momento de stress causado pela pressão de definir objetivos e resoluções para o novo ano, que nem sempre temos a certeza de manter. Não raramente, porém, evitamos olhar para trás para o ano que passou e orgulharmo-nos de tudo o que conquistámos. Por vezes, dada a perceção de que fiamos aquém das nossas expectativas e, por outras, dada a celeridade com que o novo ano se aproxima e nos rouba a oportunidade de celebrar as vitórias do ano que termina.

Desta vez, antes de apanhar o comboio para 2023, convidamo-lo/a a reconhecer e celebrar os seus feitos de 2022. Reúna a sua equipa, a sua família ou deixe-se estar sozinho/a e escreva 5 a 10 pontos que o/a enchem de orgulho. Pedimos à nossa equipa para fazer o mesmo. Espreite abaixo.

O Nosso Ano

1. Entramos em novas áreas de negócio.
2. Continuámos a cultivar e consolidar relações de confiança com clientes e parceiros.
3. Vimos pessoas crescer e aventurarem-se em novos caminhos.
4. Enfrentámos novos desafios, lançados pelos nossos clientes, e procuramos diferentes abordagens e soluções.
5. Cometemos erros, aprendemos com eles, ajustámos a nossa estratégia e fizemos melhor.
6. Adicionámos ferramentas ao nosso portfólio.
7. Demos as boas-vindas a novas pessoas.

Relembre 2022 e orgulhe-se da sua viagem. Valorize o esforço que a sua equipa colocou na prossecução de objetivos comuns. Reconheça as mudanças positivas que a sua organização abraçou.

Talvez então se sinta mais bem equipado para antever 2023.

O ano ainda não acabou. Pegue numa caneta e comece a escrever!

Artigo: P4S – People For Success

De quando em vez, ouvimos que uma boa tomada de decisão depende da capacidade de alienar as nossas emoções e deixar o nosso cérebro racional provar porque somos diferentes dos outros animais. No entanto, no que às emoções respeita, o nosso cérebro funciona como o de um réptil. Quanto mais cedo compreendermos que não podemos dissociar as emoções dos processos de tomada de decisão, mais cedo poderemos tomar partido das mesmas.

O nosso cérebro de lagarto: nomeie e gira as suas emoções

Emoções são informação: sinais enviados ao nosso corpo antes mesmo do nosso cérebro racional ter a capacidade de avaliar uma determinada situação. Se ignorar as suas, perderá parte do quadro pintado à sua frente. Temos, em cada momento de cada dia, um determinado estado emocional que impacta, mesmo que sem que nos apercebamos, a forma como pensamos e agimos. Normalmente, é suficientemente suave para que não perturbe o nosso desempenho.

Ainda assim, as emoções estão sempre presentes em cada decisão que tomamos. Habitue-se a nomear como se sente e preste atenção a emoções disruptivas – tais como a ansiedade, a vergonha, o medo, e a raiva – que podem toldar o seu julgamento. Valorize as pistas emocionais que o seu corpo lhe dá, procure compreender o seu significado, e utilize esses dados para informar a sua decisão – tal como faria com qualquer outro tipo de informação.

Controlo de impulso: porque pode continuar a ouvir a sua intuição

O controlo de impulso é a capacidade de adiar uma resposta perante um estímulo. Se alguém da sua equipa acaba de cometer um erro significativo com um dos seus principais clientes, a sua reação imediata poderá ser levantar o tom de voz e despedi-la no local.

Talvez despedir o/a colaborador/a se revele a decisão acertada no final. No entanto, é improvável que, no momento, reúna em si informação suficiente e apresente a presença de espírito necessária para tomar essa decisão. Adiar o seu comportamento permitir-lhe-á analisar as suas emoções, gerir a forma como se sente e avaliar objetivamente a realidade, antes de prosseguir.

Por outro lado, controlar os seus impulsos não significa que deve ignorar a sua intuição. Os humanos são especialistas em detetar e compreender padrões de informação sensorial. Estes padrões baseiam-se em crenças e experiência, conduzem a uma tomada de decisão rápida e podem ser incrivelmente precisos e úteis. Afinal de contas, não são raras as vezes em que temos apenas segundos para ler uma sala e decidir como agir. Contudo, os nossos instintos são também permeáveis a preconceitos.

Teste a realidade: conheça os seus preconceitos, leia a situação objetivamente

Ao tomar decisões, por exemplo, relacionadas com contratação ou promoção, é indispensável parar, debater e analisar a sua intuição. Estarei a favorecer esta pessoa porque se parece comigo? Estarei a subavaliar alguém por não interagir tão frequentemente comigo? Ou estou, de facto, a pintar um quadro preciso da posição, equipa e  necessidades organizacionais que a função exigirá, com base na minha experiência e visão?

Quando se torna consciente das suas emoções e preconceitos, é mais provável que considere toda informação relevante e avalie, desta forma, a realidade de forma exata. Tal não só resultará numa decisão bem informada, como também injetará confiança no seu processo de tomada de decisão.

Abrace as suas emoções ou veja-as comprometer as suas decisões. Lembre-se: têm sempre lugar à mesa, mesmo quando não as convida. Abra-lhes a porta de forma consciente e transforme as suas decisões!

Fontes:

The EQ Edge: Emotional Intelligence and Your Success de Howard E. Book & Steven J. Stein

Thinking, Fast and Slow de Daniel Kahneman

Fornecer um feedback construtivo pode ser stressante, visto que a maioria dos líderes não quer desconstruir o espírito dos seus colaboradores.

Uma mudança laboral, respetiva ao local presencial para o remoto, remove a nuance que pode ajudar a suavizar o golpe das “más” notícias.

A negatividade molda a forma como as pessoas ouvem o feedback. Tal como Roy Baumeister e John Tierney explicam no livro The Power of Bad, a “tendência universal dos eventos e das emoções negativas afetam-nos mais fortemente do que os positivos”. Por outras palavras, temos tendência a ruminar sobre as críticas e ignoramos os elogios.

A presença da negatividade pode ser um desafio em qualquer conversa onde o feedback é dado, contudo, torna-se particularmente problemático nos dias que correm devido ao stress que muitas pessoas estão a enfrentar devido ao atual contexto pandémico. Neste momento, no que tem sido um período difícil para tantas pessoas, os colaboradores podem estar ainda mais propensos a concentrarem-se nos aspetos negativos. Por exemplo, se disser: “Preciso que refaça este relatório”, eles podem interpretar como: “O seu trabalho está péssimo”.

Alguns managers relatam que quando dão um feedback de forma presencial, conseguem ajustar o contexto para comunicar a gravidade das notícias. Escolhem uma sala com cadeiras confortáveis e coloridas e uma mesa de centro baixa, caso quisessem que o ambiente parecesse descontraído e casual ou optariam por uma sala de reuniões com cadeiras ao redor de uma grande mesa formal, se quisessem comunicar um assunto mais sério.

O stress está a aumentar os níveis de negatividade. Praticar algumas estratégias para transmitir um feedback construtivo pode ajudar a evitar que a negatividade e o local de trabalho digital distorçam a forma como os seus colaboradores recebem o seu feedback.

Faça perguntas

Comece a sua conversa de feedback construtivo perguntando à outra pessoa sobre a sua perspetiva acerca de um determinado tema. Pode perguntar: “O que achou deste relatório?”. Deverá compreender a experiência deles e o que pensam sobre o seu trabalho – talvez nunca tenham trabalhado tanto num documento de três páginas.

E se disserem que acharam que tudo correu bem e não expressarem nenhuma preocupação? Pode estar a lidar com um “desempenho despercebido”. Se observou o problema diretamente, pode dizer: “Pergunto porque notei X” e, se não observou o problema, pergunte: “Pergunto isto porque ouvi X”. Em ambos os casos, deve esperar que o colaborador esteja disposto a pensar em diferentes maneiras de lidar com a situação. Deixe claro que estão a ser avaliados pelos resultados e não pelo esforço.

Dê uma apreciação antes de fazer críticas

Os indivíduos encontram-se mais recetivos a críticas construtivas se primeiro lhes for explicado o que especificamente fizeram bem. Se não houver muito que possa elogiar sobre o trabalho, elogie a disposição deles para continuarem a melhorar e progredir.

Demonstre as suas boas intenções

Demonstrar explicitamente as suas boas intenções ajuda bastante a melhorar a forma como a outra pessoa ouve as notícias negativas.

Clarifique e contraste

As declarações contrastantes podem trazer clareza. Depois de expressar a sua preocupação ou sugestão, siga-a com “O que quero dizer é X. O que não quero dizer é Y”.

Peça à pessoa que exponha as suas principais conclusões

Economize o seu tempo para que no final da conversa consiga perguntar: “Quais são as suas três principais conclusões?”. Quando dá um feedback remotamente, é muito fácil para a outra pessoa terminar a ligação de forma abrupta do que faria pessoalmente. É melhor corrigir qualquer mal-entendido no momento, do que deixá-los ruminar durante a noite ou o fim de semana.

Embora o stress contínuo, causado pela pandemia, possa fazer com que os seus colaboradores recebam um feedback construtivo de forma mais difícil do que o usual, transmiti-lo com clareza e sensibilidade ajudará a que se concentrem na realidade da sua mensagem, mesmo num contexto remoto.

Artigo original: Giving Critical Feedback Is Even Harder Remotely