Os melhores managers são tipicamente especialistas nas suas áreas, com um forte historial de desempenho e interesse em estar no comando. Mas para liderar eficazmente precisam de desenvolver outra competência, que muitas vezes é negligenciada: a gestão de talentos.
A capacidade de reconhecer talento antes que outros o vejam (interna e externamente), desbloquear o potencial humano, e encontrar não só o melhor colaborador para cada papel, mas também o melhor papel para cada colaborador, é crucial para gerir uma equipa de topo. Em suma, os grandes managers também são grandes agentes de talento.
Mas tornar-se um grande agente de talentos nem sempre é fácil. Exige que os líderes, desenvolvam uma postura mais aberta e deixem de usar técnicas de contratação desatualizadas, embora populares. Muitos líderes procuram talentos nos mesmos lugares (errados) ou seguem a tendência popular de pensar que a “melhor contratação” é o “melhor ajuste cultural”. Estas abordagens minam os esforços para aumentar a diversidade (demográfica e cognitivamente) e, em última análise, dificultam a criatividade e a inovação.
Embora não haja uma “melhor” forma de contratar talento, há certamente melhores abordagens do que aquelas em que confiamos no passado. Apresentamos sete recomendações baseadas na ciência para ajudá-lo a atualizar as suas técnicas de recrutamento e desenvolver a sua competência de gestão de talento.
1) Pense à frente
Estranhamente, os potenciais colaboradores são muitas vezes questionados, durante as entrevistas de emprego, sobre quais são as suas perspetivas de carreira dentro de cinco anos ou onde se veem em cinco anos; no entanto, poucos managers questionam qual é a sua estratégia de talento daqui a cinco anos. A maioria dos líderes sabem que tipo de talento procuram no momento, mas muitos poucos pensam no futuro para perceber se a sua nova contratação tem ou não competências que se alinham com a estratégia de longo prazo. Se sabe para onde quer ir, concentre os seus esforços na contratação de alguém com as competências, habilidades e conhecimentos especializados necessários para pensar o futuro.
2) Concentre-se nos traços certos
Os dois maiores erros que os managers cometem quando avaliam o talento de outras pessoas são: concentrar-se demasiado no desempenho passado (mesmo quando não possuem métricas confiáveis) e sobrevalorizar a importância do currículo, competências e conhecimentos técnicos. O World Economic Forum prevê que 65% dos postos de trabalho de hoje deixarão de existir em 15 anos. Isto significa que os líderes não devem colocar demasiada ênfase no atual currículo educativo, que se destina principalmente a preparar as pessoas para as profissões do presente, e não do futuro.
Embora não sejamos capazes de adivinhar quais serão essas profissões, é evidente que as pessoas estarão mais bem preparadas para as desempenhar se tiverem desenvolvido soft skills, como a inteligência emocional, motivação e a capacidade de aprendizagem. São os traços fundamentais que determinam novas competências e aquisição de conhecimento. Além disso, estes aspetos fundamentais do talento provavelmente tornar-se-ão ainda mais importantes com a ascensão da IA.
3) Não recrute fora quando pode fazê-lo dentro da organização
As empresas muitas vezes contratam externamente quando poderiam obter melhores talentos dentro das organizações. Pesquisas mostram que as contratações externas demoram mais tempo a adaptar-se e apresentam taxas de saída, voluntárias e involuntárias, mais elevadas – no entanto, são geralmente mais bem pagas do que os candidatos internos. É por isso que é valioso procurar talento internamente antes de procurar fora da organização.
As contratações internas tendem a ter níveis de adaptação e sucesso mais elevados do que as contratações externas, até porque são mais capazes de compreender a cultura e a política da organização. São também mais propensos a serem leais e comprometidos com a sua empresa. Além disso, a promoção de candidatos internos impulsiona o engagement de outros colaboradores.
4) Pense inclusivamente
A maioria dos managers tem tendência a contratar pessoas que os façam lembrar de si mesmos. Esta tendência prejudica a diversidade e inibe o desempenho da equipa. Quando se contrata pessoas semelhantes, reduz-se a probabilidade de criar equipas com competências complementares, aquelas com perfis diferentes e até opostos. A única forma de pensar em talento inclusivo é contratar pessoas que são diferentes de si e da equipa.
Mas sugerimos que dê um passo em frente e celebre as pessoas que desafiam as normas tradicionais. O motor do progresso é a mudança, e é improvável que a mudança aconteça se contratar apenas pessoas que perpetuam o status quo. Todos sabemos que empresas com um pipeline de talento diversificado tendem a ter melhores resultados financeiros.
5) Seja orientado a dados
Todos os seres humanos – os managers não são exceção – tomam más decisões de vez em quando. Mas muito poucos estão interessados em reconhecer isso, razão pela qual os preconceitos de contratação são muitas vezes tão vastos. De facto, a investigação mostra que os gestores de recrutamento preferem inflacionar as classificações de desempenho do que admitir que contrataram a pessoa errada. Quando contrata alguém, defina objetivos de desempenho claros que podem ser facilmente avaliados por outros, e verifique se a sua visão do desempenho se alinha com o que os outros pensam e vêm.
Da mesma forma, antes de nomear alguém como um colaborador de alto potencial, verifique os dados e as evidências para garantir que a sua decisão é justa e sensata, mesmo que o futuro prove que está errado. A identificação de talento é um processo contínuo de tentativa e erro, e o objetivo não é acertar, mas encontrar melhores formas de estar errado.
6) Pense no plural e não singular
Vivemos num mundo que, muitas vezes, glorifica o individualismo e minimiza a coletividade. No entanto, quase tudo o que já foi produzido é o resultado de um esforço humano coletivo – pessoas com diferentes origens que se reúnem para transformar os seus talentos numa sinergia de alto desempenho.
Assim, quando pensar no seu pipeline de talento, concentre-se menos nos indivíduos e mais na configuração da equipa: as pessoas trabalharão bem, irão complementar-se mutuamente e alinhar os seus papéis funcionais e psicológicos com as necessidades da equipa?
Nas grandes equipas, cada indivíduo é como um órgão indispensável encarregado de executar uma função específica, tornando cada parte diferente das outras, e o sistema maior do que a soma das suas unidades. Os agentes de talento sabem que, para que as equipas sejam bem-sucedidas, os indivíduos devem adotar a atitude “nós antes de mim”.
7) Torne as pessoas melhores
Os grandes managers reconhecem o potencial onde os outros não o veem – e o mesmo acontece com os agentes de talento. Por muitas competências que os colaboradores tenham, existe sempre espaço para os ajudar a crescer. Como as professoras Hermínia Ibarra e Anne Scoular observaram recentemente: “O papel do gestor, em suma, está a tornar-se o de um coach.”
Isto significa dominar a arte de dar feedback crítico, a capacidade de ter conversas difíceis e abordar o mau desempenho. Significa, também, prever as necessidades de talento futuras para que possa ficar à frente da procura e que as pessoas da sua equipa permaneçam relevantes e valiosos ativos nos próximos anos.
Como mostra a pesquisa realizada pelo ManpowerGroup, com cerca de 40.000 organizações em 43 países, quase um em cada dois empregadores diz que não conseguem encontrar as competências de que necessitam, o que sugere que as suas estratégias de planeamento de talentos não são suficientemente eficazes.
Em suma, ser um bom manager é, em grande parte, ser um especialista em questões de talento. Felizmente, existe uma ciência bem estabelecida de gestão de talentos, baseada em décadas de pesquisa organizacional e industrial. Mas, a menos que saiba como aplicá-la, esta ciência é inútil. E a parte mais importante deste processo é nunca parar de pensar no potencial e talento dos seus colaboradores. É provável que nenhum outro fator faça uma diferença tão grande quando se trata de construir uma equipa de alto desempenho.
Artigo Original: How the Best Managers Identify and Develop Talent