Como se deve reagir quando um colaborador não está a ter uma boa performance ou comete um erro? É preferível ser um líder “simpático” para que os colaboradores gostem de si? Ou é melhor ser duro para obter o respeito e o trabalho árduo? Cada vez são mais comuns as iniciativas de bem-estar e flexibilidade nos locais de trabalho, mas será o suficiente?
Neste artigo olhamos para o que as investigações têm falado sobre o conceito de líder compassivo, o líder empático e auto-consciente e as surpresas que os dados nos revelam.
Existe por aí uma questão já bastante antiga: é melhor ser um líder “simpático” para que os colaboradores gostem de si? Ou é melhor ser duro para obter o respeito e o trabalho árduo? Apesar do recente entusiasmo por iniciativas de bem-estar como mindfulness e do movimento para uma organização mais horizontal, a maioria das pessoas continua a assumir que a última questão será a melhor forma de liderança.
O paradigma tradicional parece mais seguro: ser firme e um pouco distante dos seus colaboradores. As pessoas que trabalham para si devem respeitá-lo e não se devem sentir tão à vontade que se esqueçam de quem manda. Afinal de contas, se for um líder que pareça preocupar-se demasiado com os seus colaboradores, isso não o fará parecer “brando”? Isso não significa que será menos respeitado? E que os colaboradores se irão esforçar menos?
Novos desenvolvimentos em estudos organizacionais estão a fornecer algumas respostas surpreendentes a estas questões.
Managers “duros” pensam muitas vezes, erradamente, que colocar pressão nos colaboradores aumentará a performance. O que faz efetivamente aumentar é o stress e a pesquisa já mostrou que elevados níveis de stress acarretam muitos custos tanto para o empregador como para o colaborador.
O stress traz muitos custos com a saúde e com o turnover. Num estudo com colaboradores de várias organizações foi demonstrado que as despesas com a saúde em colaboradores com elevados níveis de stress foram 46% mais altas que em organizações similares sem elevados níveis de stress. Concretamente, o stress no local de trabalho está relacionado com doenças cardíacas quer em retrospetiva (observação de padrões passados) quer em prospetiva (previsão de padrões futuros). Existe também impacto no turnover: os estudos mostram que o stress no local de trabalho pode conduzir à procura de um novo emprego, recusa de uma promoção ou abandono do trabalho.
O neurocirurgião da Universidade de Stanford, Dr. James Doty, costuma contar a história de quando estava a operar um tumor cerebral de um menino. A meio da cirurgia, o assistente distraiu-se e acidentalmente perfurou uma veia. Com sangue por todo o lado, Dr. Doty já não conseguia ver a área do cérebro na qual estava a trabalhar. A vida do menino estava em risco. Não restou mais nenhuma opção ao Dr. Doty que não tentar chegar, às cegas, à área afetada na esperança de localizar e fixar a veia. Felizmente, foi bem-sucedido.
Certamente já fomos confrontados com situações em que um colaborador comete um erro grave, arruinando provavelmente um projeto importante.
A questão é:
Como devemos reagir quando um colaborador não está a ter uma boa performance ou comete um erro?
Frustração é, claro, a resposta natural e com a qual todos nos identificamos. Especialmente se o erro compromete um projeto importante.
A abordagem tradicional baseia-se em reprimir, de alguma forma, o colaborador. A expetativa é de que alguma forma de castigo seja benéfica: irá ensinar uma lição ao colaborador. Expressar a nossa frustração também nos pode aliviar no stress e da raiva provocadas pelo erro. Por último, pode fazer com que o resto da equipa se mantenha no caminho certo, evitando futuros erros.
Não quer dizer que uma parte deles não esteja frustrada ou irritada, talvez se continuem a preocupar acerca da forma como os erros dos seus colaboradores se refletem neles. Mas eles são, de alguma forma, capazes de suspender os seus juízos de valor e podem até ser capazes de usar o momento para fazer um pouco de coaching.”
Alguns managers, no entanto, escolhem uma resposta diferente quando são confrontados com um colaborador com uma performance baixa: compaixão e curiosidade. Não quer dizer que uma parte deles não esteja frustrada ou irritada, talvez se continuem a preocupar acerca da forma como os erros dos seus colaboradores se refletem neles. Mas eles são, de alguma forma, capazes de suspender os seus juízos de valor e podem até ser capazes de usar o momento para fazer um pouco de coaching. Fazem uma correta e adequada gestão do stress e controlo dos impulsos, tal como nos indica o modelo EQ-i 2.0 de Inteligência Emocional.
O que é que os estudos dizem que é o melhor?
Ao contrário do que muitos acreditam, a pesquisa de Adam Grant mostra que pessoas simpáticas podem efetivamente terminar em primeiro, desde que usem as estratégias corretas que impeçam os outros de se aproveitarem deles. De facto, outros estudos mostram que ações altruístas aumentam o estatuto dentro de um grupo.
Os estudos de Amy Cuddy da Harvard Business School mostraram também que os líderes que se projetam como sendo calorosos, mesmo antes de estabelecer a sua competência, são mais eficazes. Porquê? Uma das razões é a confiança. Os colaboradores sentem mais confiança com alguém que é bondoso.
Um estudo interessante mostrou que quando os líderes são justos para os membros da sua equipa, os membros da equipa demonstram mais comportamentos de cidadania e são mais produtivos. Jonathan Haidt (New York University Stern School of Business) mostrou na sua pesquisa que quando os líderes são abnegados, os seus colaboradores sentem-se inspirados. Como consequência, sentem-se mais leais e comprometidos e são mais propensos a ajudar e a serem amigáveis para outros colaboradores.
Esta cultura pode até ajudar a diminuir o stress. Enquanto os nossos cérebros estão sintonizados com as ameaças (quer a ameaça seja um leão furioso ou um chefe furioso), a reação do nosso cérebro ao stress reduz significativamente quando observamos comportamentos generosos. Como mostram os estudos com imagem cerebral, quando sentimos as nossas relações sociais com segurança, a resposta cerebral é atenuada. Existe também um efeito físico. Interações sociais positivas no trabalho melhoram a saúde do colaborador – por exemplo, ao diminuir o batimento cardíaco e a pressão sanguínea e ao fortalecer o sistema imunitário. De facto, num estudo do Karolinska Institute com mais de 3000 colaboradores descobriu-se que as caraterísticas de um líder estavam associadas à incidência de doenças do coração nos seus colaboradores. Um bom chefe pode ser, literalmente, bom para o coração.
Pode ser uma surpresa para muitos Diretores de Recursos Humanos mas os colaboradores preferem a felicidade a um salário alto, tal como mostrou Gallups’s 2013 Workplace Poll. Colaboradores mais felizes tornam não só o ambiente de trabalho mais agradável mas também melhoram o serviço ao cliente.
Juntando tudo, os estudos mostram que criar um modelo de liderança baseado na confiança e cooperação mútua pode ajudar a desenvolver uma cultura mais feliz, na qual os colaboradores se podem ajudar e, como consequência, tornarem-se mais produtivos a longo prazo. Não admira que os chefes bondosos sejam promovidos.
Mas o que constitui um estilo de liderança compassivo?
Esta é uma questão complicada. Algumas empresas tentam oferecer “regalias” de bem-estar como a possibilidade de trabalhar a partir de casa ou receber benefícios extra. Uma sondagem da Gallup mostrou que, mesmo quando o local de trabalho oferecia benefícios como flexibilidade de horários e possibilidade de trabalhar a partir de casa, o engagement previa o bem-estar mais do que tudo o resto. E a maioria da investigação sugere que um local de trabalho compassivo promove o engagement, não tanto através dos bens materiais, mas sobretudo pelas qualidades dos líderes da organização, tais como sinceridade, compromisso com valores e ética, bondade interpessoal genuína e abnegação.
Em primeiro lugar, a compaixão e a curiosidade aumentam a lealdade e confiança do colaborador. Tal como vimos, a investigação demonstrou que relações positivas no trabalho e sentimentos de entusiasmo influenciam mais a lealdade dos colaboradores que o tamanho do seu salário.
Por outro lado, responder com fúria ou frustração corrompe a lealdade. Adam Grant, Professor na Wharton Business School e autor best-seller de “Give and Take”, refere que, devido à lei da reciprocidade, se embaraçar ou culpar um colaborador de forma demasiado dura, a sua reação pode voltar para o assombrar. “Da próxima vez que precisar de confiar num colaborador, pode ter perdido alguma da lealdade que existia antes”.
Somos particularmente sensíveis a sinais de confiança dos nossos líderes e a compaixão aumenta a nossa vontade de confiar. Simplificando, os nossos cérebros respondem mais positivamente a chefes que demonstraram empatia (escala Interpessoal do modelo EQ-i 2.0), tal como a investigação em neuroimagem confirma. A confiança dos colaboradores, por sua vez, melhora a performance.
Quando responde de forma frustrado e furiosa, torna-se menos provável que o colaborador tome riscos no futuro porque se vai preocupar com as consequências negativas de errar. Por outras palavras, mata a cultura da experimentação que é crítica para a aprendizagem e inovação.”
Doty, de quem falamos antes, é também o Diretor do Standford University’s Center for Compassion and Altruism Research and Education. Ao recordar a sua primeira experiência na Sala de Operação conta que estava tão nervoso que transpirava imenso. Rapidamente uma gota de suor caiu no local da operação e contaminou-o. A operação era simples e a vida do paciente não estava em risco. Quanto ao local da operação poderia ter sido facilmente irrigado. No entanto, o cirurgião, um dos maiores nomes em Cirurgia naquela altura, ficou tão furioso que expulsou Doty da sala. Doty lembra-se de ter regressado a casa devastado e a chorar.
Doty explicou num entrevista que se o cirurgião tivesse agido de forma diferente teria ganho a sua eterna lealdade: “Se o cirurgião, em vez de ficar furioso, tivesse dito algo como «Olhe para o que aconteceu, rapaz, contaminou o espaço. Eu sei que está nervoso. Não pode ficar nervoso se quiser ser um cirurgião. Porque não vai até lá fora recompor-se? Ajuste a sua touca para que o suor não caia da sua cara. Depois volte e eu vou mostrar-lhe uma coisa.» Bem, assim ele teria sido o meu herói para sempre”.
Não só uma resposta furiosa corrompe a lealdade e confiança mas também inibe a criatividade ao elevar os níveis de stress do colaborador. Tal como Doty explica “Criar um ambiente onde existe medo, ansiedade e falta de confiança faz com que as pessoas se fechem. Se as pessoas estiverem com medo e ansiedade, a neurociência diz-nos, que a sua resposta à ameaça fica envolvida e o controlo cognitivo é impactado. Como consequência, a sua produtividade e criatividade diminuem”.
Grant também concorda que “quando responde de forma frustrado e furiosa, torna-se menos provável que o colaborador tome riscos no futuro porque se vai preocupar com as consequências negativas de errar. Por outras palavras, mata a cultura da experimentação que é crítica para a aprendizagem e inovação”. Grant salienta um estudo de Fiona Lee da Universidade do Michigan que mostra que a promoção de uma cultura de segurança, em vez de medo das consequências negativas, ajuda a encorajar o espírito de experimentação, tão importante para a criatividade.
Há, obviamente, uma razão pela qual sentimos fúria. A investigação mostra que sentirmos fúria pode ter efeitos benéficos, como por exemplo, pode dar-nos a energia para nos levantarmos contra a injustiça. Além disso, faz-nos aparentar mais poder. Contudo, quando enquanto líder expressa emoções negativas como fúria, os seus colaboradores vão percecioná-lo como menos eficaz.
Então, como pode responder com mais compaixão da próxima vez que um colaborador faça um erro grave
1. Esperar um momento
Doty explicar que a primeira coisa a fazer é compreender as suas emoções – fúria, frustração ou o que quer que seja. “Tem de recuar um passo e controlar a sua própria resposta emocional porque se agir fora do envolvimento emocional, não está a pensar acerca da sua abordagem ao problema. Ao recuar e dedicar um tempo a refletir, entra num estado mental que permite uma resposta mais razoável e discernida”. Praticar meditação pode ajudar a melhorar a auto-consciência e o controlo emocional, tal como refletido no modelo EQ-i 2.0 de Bar-On, através das escalas e sub-escalas Auto-perceção e Impulso de Controlo.
Não quer agir fingindo apenas não sentir fúria. A investigação mostra que este tipo de pretensão pode acabar por aumentar a sua frequência cardíaca e a do colaborador. Em vez disso, leve o seu tempo para refrescar as ideias para que possa ver a situação com maior distanciamento.
2. Colocar-se no lugar do colaborador
Recuar um passo vai dar-lhe a capacidade de empatizar (sub-escala Empatia do modelo EQ-i 2.0) com o colaborador. Porque é que Dr. Doty, no momento quase trágico na sala de operações, foi capaz de responder de forma compassiva? Como consequência de recordar a sua própria primeira experiência na sala de operações, conseguiu identificar-se e empatizar. Isto permitiu-lhe refrear a sua frustração, evitar assustar ainda mais o residente e manter a capacidade de salvar a vida do menino.
A capacidade de ver outras perspetivas é valiosa. Os estudos mostram que ajuda a ver aspetos da situação nos quais pode não ter reparado e conduz a melhores resultados nas interações e negociações. E porque as posições de poder tendem a diminuir a nossa capacidade natural para a empatia, é particularmente importante que os managers tenham a auto-consciência de certificarem-se que praticam a perceção das situações sob a perspetiva dos colaboradores.
3. Perdoar
A empatia ajuda-o, claro, a perdoar. O perdão não só fortalece a relação com o colaborador promovendo a lealdade, mas também é bom para si. Tendo em conta que carregar o rancor é mau para o seu coração (a pressão sanguínea e os batimentos cardíacos aumentam), o perdão baixa a sua pressão sanguínea e da pessoa a quem está a perdoar. Outros estudos mostram que o perdão torna-o mais feliz e satisfeito com a vida, reduzindo significativamente o stress e as emoções negativas.
Quando a confiança, a lealdade e a criatividade são altos e o stress é baixo, os colaboradores são mais feliz e produtivos e o turnover baixa.
Doty refere que nunca expulsou ninguém da sala de operações “Ao escolher uma resposta compassiva quando eles sabem que cometeram um erro, eles não ficam destruídos, eles aprendem uma lição e vão querer melhorar para si porque você foi bondoso com eles”.
Artigo original “The hard true about being a compassionate leader” e “Why Compassion is a better managerial tactic than toughness“
by Emma Seppala (in Harvard Business Review)
