Todos nós temos necessidades básicas, como alimentação, abrigo, segurança … e todos nós precisamos de pessoas.
Como Abraham Maslow escreveu em 1943, nós temos uma necessidade de “inclusão social”. Nas organizações, algumas dessas necessidades podem ser atendidas por fazer parte de uma equipa. Através da criação de um espaço onde as pessoas pertencem e onde se se podem sentir conectadas.
Todos temos necessidades interpessoais diferentes, mas quase todos precisamos de pertencer a um grupo, pelo menos até um certo ponto. Não é importante só a nível individual. As organizações precisam de promover esse sentimento de pertença se querem que os seus funcionários tenham um bom desempenho e trabalhem juntos de forma eficaz.
Infelizmente, as equipas nem sempre reconhecem esta necessidade de pertença. As equipas são grupos de pessoas que trabalham juntas para alcançar um objetivo comum e que dependem umas das outras para realizá-lo. Muitas “equipas” nas organizações não aceitam essa definição porque não são nada mais do que pessoas reunidas. E um conjunto de pessoas por si só não é uma equipa.
Algumas equipas de liderança trabalham dessa forma. Cada membro do grupo está tão focado no sucesso da sua própria unidade de negócios – em vez de nos objetivos comuns da organização, que se tornam concorrentes. Eles não estão realmente preocupados se as outras unidades de negócios falham, afetando o desempenho geral da organização.
Algumas vezes, os grupos de pessoas que trabalham na mesma unidade de negócio não têm um objetivo ou visão em comum. Essas equipas são, por norma, pouco coesas e têm um desempenho menor do que aquelas que o fazem.
Google: Project Aristotle
A pertença a uma equipa bem estruturada é essencial para alcançar um bom desempenho. Em 2012, a Google levou a cabo uma investigação em larga escala, intitulada de Project Aristotle, para descobrir o que fez algumas das suas equipas serem bem-sucedidas.
Concluíram que o fator mais importante era a segurança psicológica. Isto é, a forma como os membros da equipa se sentem seguros ao correr riscos e a mostrarem-se vulneráveis perante os outros. A confiança é importante porque acelera tudo. Nas relações em que existe um alto nível de confiança é mais fácil e rápido fazer as coisas, quando comparadas com as relações em que existe pouca confiança.
O Project Aristotle também identificou outros fatores de sucesso, que incluíam:
- Confiança: os membros da equipa podem depender uns dos outros para efetuar um trabalho de qualidade e cumprirem prazos;
- Estrutura: objetivos claros e papéis bem definidos;
- Significado: o trabalho tem um significado pessoal para cada um dos membros da equipa;
- Impacto: o grupo acredita que o seu trabalho tem um propósito e que impacta positivamente num bem maior.
Cisco: desempenho das equipas
Também a Cisco investiu na pesquisa de equipas de alta performance e na inteligência das equipas. Ao avaliar a performance das equipas de toda a organização, foram identificados três fatores-chave que explicam porque é que algumas equipas são mais eficientes que outras:
- O foco nas forças individuais de cada membro da equipa;
- Um ambiente onde cada membro sente que o grupo partilha os seus valores;
- Um ambiente de segurança e confiança, onde os membros se sentem apoiados.
Ambos os projetos de investigação, quer da Cisco quer da Google, traduzem o trabalho de Patrick Lencioni que, no seu trabalho As Cinco Disfunções de uma Equipa, identificou a falta de confiança como o maior obstáculo a uma performance eficaz.
Estrutura organizacional
As mudanças na forma como as organizações trabalham tiveram um impacto no modo como as equipas funcionam. Desde as hierarquias rígidas até às estruturas mais colaborativas, cada organização apresenta desafios para a eficácia das suas equipas.
Quando as pessoas pertencem a várias equipas, como acontece em muitas organizações modernas, a construção de relações de segurança e confiança pode levar algum tempo. Os indivíduos podem ter uma equipa principal à qual sentem que pertencem, mas muito mais equipas com as quais interagem, assumindo papéis diferentes em cada uma delas. Às vezes, não está claro qual equipa é a principal, mas é importante que as necessidades psicológicas sejam atendidas por pelo menos uma delas. As pessoas precisam de uma “equipa da casa” onde possam conversar abertamente.
Em algumas organizações, a wirearchy está a deslocar as estruturas tradicionais de poder da hierarquia (hierarchy).
A noção de “equipa da casa” geralmente cria desafios na liderança sénior. As opiniões podem diferir relativamente ao que é a sua definição. Os indivíduos que estão na organização há mais anos formam um grupo central e vêem-se como a “verdadeira” equipa. Os restantes membros são mais periféricos. Não sendo disfuncional, podia ter um impacto mais positivo no desempenho. Uma forma de provocar este impacto é perguntar “Quais são as pessoas que considera que fazem parte da equipa?”. Esta reflexão pode trazer algumas questões, ajudando a equipa a melhorar o seu desempenho.
À medida que as equipas se foram tornando mais fluidas, as coisas foram ficando mais complexas. Uma equipa moderna pode ter membros que a consideram como a equipa principal, mas também pode ter outros membros (provavelmente temporários) que desempenham apenas um papel específico. O importante é que estes membros temporários tenham também uma equipa principal, dentro da organização.
Apesar de parecerem diferentes atualmente, as equipas são o alicerce das estruturas corporativas. As equipas fluidas são mais heterogéneas. O que cria tanto desafios (encontrar uma visão comum), como oportunidades (os membros podem trazer suas diferentes abordagens, pontos de vista, conhecimentos e competências sem medo de julgamento).
Wirearchy ou hierarquia (hierarchy)?
Neste ambiente mais complexo, a necessidade de existir um líder é mais relevante que nunca. Este líder precisa de ter iniciativa, promover uma relação da equipa com a restante organização e estabelecer os seus limites.
Este papel de liderança não precisa de ser formalmente estruturado. O líder pode mudar de acordo com as tarefas com as quais a equipa está comprometida. Em algumas organizações, a wirearchy – que se define pelo grau de poder e influência baseado na conexão e no fluxo de informações – está a deslocar as estruturas tradicionais de poder da hierarquia (hierarchy).
À medida que o número de equipas aumenta, o mesmo acontece com o número de relações que estabelecemos. Há, no entanto, um limite para quantas relações somos capazes de manter.
O “Número de Dunbar”, em homenagem ao antropólogo e psicólogo Robin Dunbar, sugere que 150 é o maior número possível de pessoas com as quais podemos manter relações estáveis. Quando qualquer organização, equipa ou combinação de equipas excede esse número, tende a fragmentar-se em unidades menores. Isto significa que equipas ou grupos muito grandes terão dificuldade em trabalhar juntos, tendo levado a que algumas empresas restringissem o tamanho das unidades. A Gore Associates, por exemplo, limita o seu tamanho a 150 colaboradores por fábrica.
Duas outras tendências-chave afetaram o funcionamento das equipas: a globalização e a disponibilidade de novas tecnologias. Juntando-as, surge uma nova dinâmica nas equipas.
Redes e conexões globais
Com uma boa conexão Wi-Fi, muitos profissionais podem fazer seu trabalho a partir de qualquer lugar. Não é necessário que estejam num escritório ou fisicamente próximos dos seus colegas. As equipas virtuais são cada vez mais comuns. Ferrazzi Greenlight descobriu que, de 1.700 trabalhadores entrevistados, 79% relataram que trabalham ou frequentemente ou sempre em equipas dispersas.
No entanto, as equipas virtuais não são fáceis de gerir. Os estudiosos da globalização Vijay Govindarajan e Anil Gupta estudaram 70 equipas globais e 82% disseram que ficaram aquém dos objetivos pretendidos. Um terço delas classificou o seu desempenho como sendo muito insatisfatório. A falta de confiança, comunicação e a indefinição de papéis dentro das equipas estavam entre as principais razões para o fracasso.
Para muitas equipas virtuais, a dispersão geográfica e a composição organizacional da equipa podem causar problemas, mas esses problemas são controláveis. É a dinâmica humana que é mais provável que seja um problema. A pesquisa mostrou que a confiança é ainda mais importante em equipas virtuais do que naquelas que trabalham no mesmo local.
A boa notícia é que a tecnologia que possibilita o trabalho virtual também pode resolver os seus problemas. O desenvolvimento da equipa pode ser fornecido virtualmente e é algo que as empresas globais precisam de ter em consideração. Apesar de parecerem diferentes atualmente, as equipas ainda são o alicerce das estruturas corporativas.
A economia gig alerta para os indivíduos que trabalham sozinhos, mas a maioria das pessoas ainda trabalha em equipas. E a maioria dos projetos ainda depende delas. A participação na equipa e o sentido de pertença são mais importante do que nunca nas estruturas atuais. Isto reflete-se no crescente número de pessoas que têm uma ideia de que precisam de fazer alguma coisa. Mas não sabem exatamente o quê.
O desenvolvimento pode abrir portas, mas as equipas têm de “entrar” com a ajuda dos seus líderes. E a organização precisa de lhes dar o espaço para o fazer. É a única forma de existir um impacto positivo no desempenho.
Artigo original: People First For Organizational Fitness