Patti Sanchez, diretora de estratégia, está a trabalhar com uma CEO que está a repensar a estratégia da sua empresa para que possa atender melhor às exigências dos clientes e prosperar financeiramente. Estas são mudanças importantes que afetarão todos os aspetos da forma como a empresa opera – desde os serviços que oferece, até à estrutura da organização.
“Quando pensamos no seu plano de comunicação, não perguntei sobre a mudança em si, mas sobre a forma como os colaboradores poderiam sentir-se em relação a ela. Começamos com sua equipa porque, no meu trabalho como consultora, observei a mesma coisa várias vezes: a forma como a informação é comunicada aos colaboradores durante uma mudança é mais importante do que a informação que é comunicada. A falta de empatia na comunicação de uma transformação organizacional pode ser o seu fracasso.
Estudos sobre mudança organizacional mostram, e os líderes concordam: se deseja liderar uma transformação bem-sucedida, a comunicação empática é fundamental. Mas a verdade é que a maioria dos líderes não sabe como fazê-lo. Na verdade, numa empresa de consultoria de comunicação, fizemos uma pesquisa com mais de 200 líderes de empresas e concluímos que 69% dos entrevistados disseram que planeavam ou estavam atualmente num processo de mudança organizacional. Infelizmente, 50% desses líderes, disseram que não consideraram a opinião da sua equipa relativamente a essa mudança. Pior, cerca de metade afirmou que tencionava proceder à mudança com base no seu “instinto”.
Se é um líder que espera empreender uma mudança organizacional bem-sucedida, é necessário garantir que sua equipa esteja de acordo e motivada para o ajudar a fazer isso acontecer. As estratégias apresentadas de seguida podem ajudá-lo a compreender melhor as perspetivas dos seus colaboradores.
Defina o seu “público” nas diferentes fases
Os consultores normalmente aconselham os líderes a considerar diferentes personas quando iniciam uma mudança. Mas, considerando que os desejos e necessidades das pessoas vão evoluir ao longo do processo, é necessária uma reavaliação constante.
Com a CEO que mencionei anteriormente, primeiro criamos personas que mapeavam os principais segmentos de colaboradores na empresa por nível e função. Em seguida, entrevistamos colaboradores em cada segmento para obter uma amostra da perspetiva geral. Durante as entrevistas, colocaram-se questões que visavam a revelação de crenças, sentimentos, dúvidas e preocupações acerca da estratégia atual da empresa. Também se questionou acerca de mudanças específicas que esperavam que a gerência fizesse (ou não).
Através dos insights obtidos com as entrevistas, foi possível identificar a forma como os colaboradores de cada segmento se sentiam em relação à mudança e planear a comunicação, com base em sentimentos de entusiasmo, receio ou frustração. Os colaboradores que estavam entusiasmados com a mudança, por exemplo, receberam uma comunicação que os incentivou a motivar os seus colegas mais relutantes.
À medida que a transformação organizacional ocorre e surgem novas fases, certifique-se que repete este processo. Dessa forma, poderá avaliar com maior precisão a forma como as pessoas se estão a sentir ao longo do tempo e adaptar a forma como comunica com elas.
Um processo previsível e transparente
Embora seja necessário manter algumas questões confidenciais particulares durante uma transição, a regra geral é que, quanto mais informados os seus colaboradores estiverem, melhor conseguirão gerir o desconforto. Então, perceba quais são os principais receios da sua equipa e reconheça-os abertamente.
Enquanto trabalhava com a CEO, falamos sobre a forma como ela poderia reconhecer alguns dos receios dos colaboradores, revelados numa pesquisa feita na empresa. Um colaborador revelou-se preocupado relativamente à possibilidade desta mudança poder causar uma saída de talentos, que poderia resultar numa maior carga de trabalho para os colaboradores remanescentes.
Na reunião geral seguinte, reconheceu-se a preocupação com o fluxo de talentos e, em seguida, partilharam-se estatísticas acerca da forma como a recente rotatividade da empresa foi projetada para reduzir o número de colaboradores com baixo desempenho e suavizar o impacto os restantes. Foi também explicado que o departamento de RH estava a redobrar os seus esforços para acelerar o processo de recrutamento e tornar as entrevistas mais rigorosas, de forma a garantir que as novas contratações tivessem maior probabilidade de ter um elevado desempenho.
O facto de ser a CEO a falar acerca das saídas de forma aberta com a organização, pode parecer algo arriscado, considerando que os RH geralmente preferem manter os detalhes das saídas em sigilo. Mas, o feedback posterior dos colaboradores mostrou que esta comunicação construiu credibilidade e confiança, pela capacidade de reconhecer o receio da perda de talentos.
Envolvimento a todos os níveis
Uma transformação não terá sucesso sem um amplo envolvimento. Um grande banco europeu foi um ótimo exemplo disso, durante uma reforma organizacional. Seguindo um modelo de “planeamento baseado no diálogo”, o CEO criou uma “história” para o banco e pediu a cada um dos seus diretores executivos que acrescentassem um “capítulo”, partilhando detalhes relevantes para seus departamentos. Cada diretor pediu à sua equipa para colaborar no “capítulo”, incorporando ideias acerca da forma como uma mudança poderia afetá-los e às suas responsabilidades. Este processo continuou a vários níveis, ajudando cada indivíduo impactado a entender a sua parte.
Este exercício pode contribuir para que todos se sintam parte integrante do processo, com algo de valor a acrescentar. Neste caso, diretor de operações mencionou que os clientes desejavam que o processo bancário fosse mais rápido. Quando os membros da equipa de operações leram isto, acrescentaram que os geradores de documentos falhavam com frequência, o que causava uma lentidão regular. No final, estes colaboradores acabaram por provocar uma mudança prática e útil na organização, para todas as partes.
As práticas organizacionais evoluem rapidamente, mas há uma técnica em que os líderes devem investir para motivar e liderar eficazmente: a comunicação empática. Ao desenvolver e demonstrar empatia por todos os envolvidos na transição corporativa, é possível liderar uma equipa que se sente valorizada, incluída e direcionada para o sucesso dessa iniciativa.”
Artigo original: The Secret to Leading Organizational Change Is Empathy